滕泰

 

       面临大分化，企业怎么办？

       展望2023年，欧洲的经济衰退已经是一个大概率事件，美国经济衰退的概率也在加大。东西方经济乃至各国经济出现大分化。美国经济因为2020年以来无底线的量化宽松造成需求过剩，面临通货膨胀的挑战，以及为了遏制通胀刺破股市和房地产泡沫所带来的经济衰退的风险。

       中国2020年以来应对疫情主要是在生产侧、投资上下功夫，一系列措施虽然取得了非常好的稳增长成绩，但是也带来一些后果，例如持续稳投资有一定难度，生产又加剧了产能过剩。

       除了东西方经济运行的大分化之外，我们还要关注区域的分化、产业的分化和收入的分化。过去30年，美国经济呈现非常不均衡的增长，它是以波士顿湾区、纽约湾区、硅谷加州大湾区等少数地区为代表的，以电子信息、文化娱乐、制药、金融等少数行业为代表的，少数人口参与和引领的经济增长。

       与美国的非平衡增长形成鲜明对比的是，中国在过去40年是一种极具普惠性的增长模式，中国的各个地区人均GDP都增长了数倍，每个地区和行业都受益，每个人都是改革开放的受益者。

       如果未来30年，中国经济不能保持像过去40年那种普惠式增长，而陷入少数行业、地区、人口引领的非均衡增长，会给我们带来什么样的挑战？站在这种角度，再来理解党中央、国务院提出的共同富裕目标，就会有新的认识和体会。

       除此之外，我们必须思考，面对全球经济大分化，众多企业应该怎么办？2019年我在青岛参加一个商业连锁企业的领袖峰会，我听与会者讲为什么生意越来越难做，原因无非是管理的问题、财务的问题、商品选择的问题、运输成本的问题、交通线路的问题等等。

       第二天我在主旨发言中提问：假设把昨天的问题往前推，把视线放在16世纪，将来自高昌、洛阳、扬州、杭州、南京的商人集中到一起，讨论为什么生意越来越难做，他们给出的答案跟你们的答案是否一模一样——管理的问题、财务的问题、商品的问题、运输的问题，甚至二代传承的问题……恐怕这些答案都是错误的。

       当来自这些地区的商人觉得生意越来越难做的时候，在地球的另一侧，罗马、威尼斯、热那亚、佛罗伦萨的商人的生意也越来越难做，不是他们的管理出现了问题，而是全球的商业路线转移了，比如丝绸之路从陆地转移到了海上，一艘大帆船的运输效率超过几百辆马车和数百匹骆驼。当他们生意越来越难做的时候，中国东南沿海的广州、福州、泉州等城市繁荣起来了。

       在大分化的时候，当有人生意越来越难做的时候，一定有另一批人获得了新机会。

 

       增长模式的三个深度转型和企业创新方向

       我们要关注中国经济增长动力的三个重要变化。

       第一个变化是从需求侧来看，由投资驱动到消费驱动。

       2021年中国的固定资产投资完成额是55万亿元，占114万亿元GDP的比重超过40%，无论是美国、欧洲、澳大利亚、日本，甚至连印度都算上，他们的固定资产投资占其GDP的比重都是20%～25%。

       为什么我们比别人高一倍呢？我们的投资驱动模式到底能不能持续？如果我们继续扩张投资，将给经济带来什么样的结构扭曲？假设投资占GDP的比重回到正常水平，从投资驱动变成消费驱动，那么哪些企业会像丝绸之路上的商人一样机会越来越少？还有哪些企业如同海上丝绸之路的商人，机会越来越多？这是企业家在未来10年需要考虑的问题。

       第二个宏观上的结构变化是从供给侧来看，农业、制造业占GDP的比重下降，而服务业占比上升。要从供给侧深刻理解三大产业之间的关系。很多人对农业占GDP的比重下降感到恐惧，甚至把制造业占GDP的比重下降也认为是一种不合理的表现，实际上这类观点是似是而非的。

       以农业比重为例，可能几百年前中国农业占GDP的比重是百分之八九十，但是农业社会始终没有解决温饱问题。现在农业占中国GDP的比重只有7%，但是全中国人早就吃饱饭了。所以农业占比的降低并不代表农业生产力的降低。

       农业产量的提高不是来自于农业自身的变化，而来自工业的变化，是工业的发展为农业带来了机械化，带来了水利工程、化肥、农药这些技术和发明，农业才有了产量的大发展。

       制造业占比的确从10年前、20年前的百分之三十几降到了百分之二十八九，最低的时候是两年前的26%。过去20年，中国的服务业占比从33%提高到如今的54%，服务业占比提高最快的这20年，恰恰是中国成为全球制造业强国的20年！

       服务业的研发、教育、分工、商业、信息、数字技术推动了制造业大发展。未来这三个产业的占比变化，中国经济的主要驱动力到底靠什么？

       农业是基础，制造业也是基础。但是假设15年以后，中国的GDP从114万亿元涨到200万亿元了，我们的粮食也要跟着翻一倍吗？如果翻不了一倍，占比从7%降到3%也很正常。制造业的占比也一样，制造业占比降低不代表经济增长质量低。

       如果制造业占比越高，经济增长质量越高，那么上海、北京在全国排倒数，硅谷、纽约在美国排倒数……这种观念是错误的！只要我们的制造业总量在增长，技术在发展，生产力在发展，那么在内部的占比降低，实际代表的是生产结构进步。

       未来中国还有一个最大的挑战是就业问题，中国的农业就业现在是1.7亿人，制造业的就业大概是2.3亿人，未来10年，中国农业只需要一亿人甚至几千万人就业就可以了；制造业也用不了2.3亿人，一个机器人就能顶多个劳动者。所以农业和工业都会继续产生大量剩余劳动力，就业要靠服务业来吸纳。

       第三个重要的变化是新供给和老供给的分化。

       不管是制造业还是服务业，如果是过时的老供给或者过剩供给，必然在一片红海中挣扎，无论你怎么想办法降低成本，都难以摆脱困境。相反，在乔布斯创造苹果手机之前，世界对它的需求是零。

       经济增长根本的源泉是新供给不断创造新需求，改变人们的生活方式，并带来新的经济增长。产品、行业和竞争力，是来自老供给里的降成本，还是来自新供给里的创新引领，这是决定未来企业能否生存的关键。

       面对各种困难，企业倍感压力，如果只看老的产业结构，会悲观；如果看未来和新经济，我觉得有理由乐观。

       过去20多年也出现过困难的时候。1997年、1998年亚洲金融危机、俄罗斯债务危机等很多事情同时发生，但是中国乃至全球伟大的互联网企业——阿里、京东、腾讯等都是那时候诞生的。2007年、2008年，全球经济又一次面临巨大挑战。我每天听到来自华尔街各种悲观的消息。同时期，乔布斯推出苹果手机，开创了移动互联的新时代。

       如今我们又面临各种各样的挑战，会不会是第三代互联网开启的时候呢？企业应该以什么样的方向和方法论来转型呢？

       紧紧把握十九大的一句话，“不断满足人民日益增长的美好生活需要”。满足美好生活需要就是企业转型的方向，那么如何满足美好生活需要呢？我仅提出数字化转型这一个维度，从硬价值制造到软价值创造。

       我曾经用两个例子来阐述软价值的概念，一个是奔驰前总设计师说的，“奔驰卖的不是汽车，而是一件艺术品，只是碰巧它会跑”。另一个是特斯拉，它卖的不是“跑得快”，卖的是环保、时尚和智能化。以前创造财富主要靠自然资源，今后创造财富更多靠人的资源；以前创造财富主要靠劳动，今后主要靠智慧。这就是软价值的战略转型方法。

 

       做软价值的创造者

       软价值不消耗自然资源，它的价值源于人们的创造性思维。软价值满足的不是我们的基本物质需要，而是“美好生活需要”。我从五个维度来介绍软价值转型战略。

       第一，以软价值战略突破企业创新研发的瓶颈。

       中国的制造业企业，当前正处于研发转型的关键时期。过去很多年，我们靠学习别人的技术，跟大专院校、科研院所甚至国有企业的研究机构合作，提升产品研发能力。

       但是当我们凭实力已经跻身全球制造业强国的时候，中国的制造业企业要不要创立自己的以研发能力为核心的经营模式？还是像以前一样认为研发资金量大、周期长，大部分投入可能无效，因此不敢投？宁可等到别人研发出来，再去学习、购买？

       这样成本只会越来越高，让企业永远在红海里挣扎。研发的投入与产出关系的确不像农业那样，春种秋收；也不像制造业那样，投入产出关系是线性、一一对应的。做研发，可能投入一千万元、一亿元，产出是零；也可能找对一个方法，只需很小的投入，就会有巨大的产出。

       怎么推动企业研发转型升级？要注重软资源的积累，给研发人员创造良好的软环境，要有研发的灵魂人物，找到搞研发的“理想黑体”，还要掌握各种各样的研发方法。只有把握研发创造的规律，企业才可能逐步聚集起新的核心竞争力。

       所有研发的方法论和理念的转型最终都要落实到组织模式上。

       比如，在企业里搞什么项目研发，不是高管一人说了算，销售人员、客户人员、研发人员，甚至后台财务人员都可以提建议，只要研发创意通过项目委员会的认证就可以提供资金。

       再如项目化的研发，可以类似海尔的创客模式，利用强大统一的中后台，每个人都可以成为研发的创客，自由组合出很多新产品。还有华为花巨资从IBM引进一体化研发战略，自此华为新产品层出不穷。

       当企业完成这样的转换以后，研发不再是一个成本中心，而是一个利润中心；研发部门不再是成本部门，而是价值创造部门。

       研发曾经是为生产服务的，现在有可能倒过来，生产为研发服务。研发创造价值，找谁制造都可以，制造只是兑现研发创造的价值。所以当中国企业从单纯拼成本、拼销售、拼资源转移到以研发为核心竞争力的时候，中国制造业才真正强大起来。

       第二，创造软价值要重视体验价值。

       这里的体验价值不来自生产侧，不来自供给侧，而来自需求侧，即从客户那里也可以创造价值。比如你要穿万元的品牌衣服，你穿的是蔽体保暖、挡风遮雨的物理功能，还是它的品牌款式、社交等软价值？梵高的名画《向日葵》，在一百多年前并不值钱，后来价值几千万美元。

       他的画作早已完成，随后带来价值增值的不是梵高本人，而是社会潮流，是消费者内心的价值判断发生了变化。如何把握并顺应社会潮流和文化？甚至推波助澜，让自己的产品成为社会潮流和文化的代表？

       “每一次购买，都是体验和生活方式的选择！”体验的软价值包括两大类，A类指向更高的价格，包括高级感、身份感、文化内涵、个性化，B类指向更高的消费频率，包括参与互动感、认同归属感、时尚感和惊喜感等。

       企业里相关部门、人员，甚至企业领导人有没有意识到怎么去创造高级感、身份感来参与互动？

       如果没有，说明企业还是硬价值的管理思路，不懂得如何创造体验价值。体验价值的理念最终要落实到组织变革上，要重新梳理售前、售中、售后体验的流程及监测指标，把单纯的客户服务变成体验价值创造，当这样的转型完成以后，客户服务部门就不再是成本中心，而是体验价值的创造中心，是一个利润中心。

       第三，抓住场景与流量的价值。

       1931年大萧条的时候，美国每个企业的日子都非常难，到了冬天，可口可乐的日子更难过，因为冬天冷，人们不喝可乐。为了改变这种情况，可口可乐请了著名设计师，用自己产品的颜色设计了圣诞老人形象，现在大家熟悉的圣诞老人形象，就是可口可乐公司的专利。

       在这之前，圣诞老人的形象不统一，可口可乐重新创造了圣诞老人的形象，而且把圣诞老人与消费可乐，与快乐联系起来，还提出一个口号：“口渴没有季节”，从那以后冬天再也不是可口可乐的消费淡季。可见，创新场景可以创造市场。

       产品销售不仅是卖产品，更是卖一种生活方式。多数企业家仅仅靠场景创新就可以不断改变生活方式，提高生活质量。你的企业掌握场景创新的理念和方法吗？

       第四，重视流量软价值。

       一想到流量，自然会想到互联网流量，其实流量不仅限于此。在街边开店转化的是大街上的人流量，在机场开店转化的是机场流量，在电视台做广告转化的是电视台流量……一句话，所有的销售问题其实都是流量转换。

       当企业面临销售困难的时候，考虑到流量发生了什么变化吗？当人们的注意力从电视台转移到各种各样的新媒体，而企业的销售战略没有跟上，其市场份额下降是必然的。

       是不是仅仅从线下跑到线上就算是抓住了流量的变换？显然不是。

       线上流量和线下流量各有特点，线上流量有较强的媒体属性，而线下流量有较强的交易属性，媒体关系加上信任关系就可以产生交易。线上和线下的相加并不等于全渠道营销，二者如何呼应才能提高流量转化率，做到全渠道营销，是企业需要琢磨的问题。

       当软价值的场景战略和流量战略融入企业后，最后落脚点还是组织的变革。根据场景原理，所有的销售都要全面场景化，所有静态图片都要变成动态场景。场景软价值可以实现所有企业的B端和C端一体化，将二者统一起来。

       根据流量的变化，企业要重新配置销售和营销部门的人员和财力，同时要重视线上线下的一体化营销模式，部门要调整，考核方法也要变化，要形成一种新的价值创造模式。

       第五，软价值商业模式创新。

       对普通的制造业或者服务业产品而言，有一分货卖一分钱，只有产品销售出去了才有销售收入，只有销售收入大于成本才有利润。

       但是在软价值的领域完全不是这样，“先有公众价值，后有盈利模式”，只要打造出公众价值，可有多种盈利模式供选择；软价值的实现路径不是直接的，而是弯曲的，没有产品的时候也可以有收入，收入小于利润的时候也可以通过资本市场实现更大的价值。

（来源：企业管理杂志）