咨询专论

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弱管理企业的强成本管理咨询

发表时间:2019-04-16 阅读次数:792次

 

 

      企业内部管理水平的高低对成本管理咨询项目的开展有着举足轻重的作用,数据管理能力弱、财务管理能力弱、部门沟通能力弱等“弱管理”企业,需要咨询机构给予更多关注,尤其是新的经济形势对弱管理企业的成本管理提出了更新、更高的要求,咨询机构在为弱管理企业提供成本管理咨询服务时,也遇到了很多问题,总结下来,有如下五个重要方面。

1 成本控制与会计核算具有本质的方法区别

弱管理企业会计核算一般按政府主管部门及相关法规要求,进行科目设置、填写凭证、登账簿、编制报表等,但为内部管理提供有用的决策信息的职能未能充分发挥,企业日常的会计核算数据不能完全满足成本控制的需要。

核算追求的是准确性,而成本控制强调的是成本降低的实际效果。成本核算是将生产经营过程中的各类耗费,按一定的对象进行归集分配,计算总成本和单位成本,成本核算可以提供成本管理所需的各项成本状况的资料。而为企业设计成本控制方案时,需要根据重要性原则,跳出成本核算内容的限制,选取企业的效益点重点关注,从公司整体运营的角度,更宏观地分析并控制成本。

企业制造成本中有些是员工生产制造可控部分,如能源动力费、低值易耗品消耗费等,有些是员工生产制造不可控部分,如厂房折旧等。应从员工可控部分着手,建立生产员工层面的成本控制目标,并设计方案。可独立核算车间班组(或其他成本控制指标考核对象)的能耗,包括电力、燃料、燃气等能源费用,工装模具、车间班组消耗品等物品消耗费用,结合费用定额,制定成本控制目标,并对车间班组进行考核。

弱管理企业期间费用的发生,通常随意性大,缺乏科学、合理的额度标准,在期间费用的管理上也往往缺乏制度约束。期间费用的控制,需要制定符合实际的预算控制体系,并建立相应的管理制度、标准,如费用报销标准、办公用品采购及领用标准等,以提升企业内部管理体系为手段,达到成本控制的目标。

2 抓核心数据,让数据管理底子弱的企业降本数据可靠

成本管理依赖于充分的有用信息,真实反映生产经营过程中的各项耗费。但数据管理底子弱的企业一般未建立完善的数据管理体系,数据管理基础薄弱,财务人员不能及时、有效地获取生产经营过程中的原始数据和记录,出现成本核算依据不完善、核算基础工作不健全的现象。

原始数据记录采集难,体现在多方面,需要根据企业特点,制定行之有效的数据记录采集方案。通过充分调研,设置适应企业实际的科学、合理的数据记录体系,重点关注成本管理的核心数据,在现有数据记录的基础上,实施改善计划。

财务人员在成本核算时倾向于将成本的发生提前确认,生产物料的领用不代表实际耗用,导致生产的实际消耗数据不准确。咨询师可根据重要性原则,选择单价高、用量多等对成本核算影响较大的物料,记录实际耗用量,并按实际耗用量确认实际耗用金额。

数据管理底子弱的企业,某些原始数据有赖于人工记录,工人对企业的数据管理工作的理解、接受程度不够,或由于疏漏导致记录欠缺。咨询师应充分了解工人文化程度、记录数据耗用的时间、记录数据时的动作流程、现有的数据记录表单等,在满足成本核算要求的基础上,设计简便的表单,规定简单且明确的记录要求,提出详细的记录方法。

数据管理底子弱的企业的信息管理系统由于内部管理水平欠佳、软件本地化程度不够等原因,有时不能很好地发挥作用,某些工艺复杂的制造型企业,系统甚至未能匹配生产实际,导致系统不能为企业管理提供有用数据。在这样的情况下,成本管理数据采集更为困难,企业不愿意花额外成本更新管理系统,舍弃管理系统完全靠人工记录也不可行。因此咨询师应当充分了解信息管理系统中哪些数据是可用的,并充分利用,对于不可用的数据,可提出可行性较高、成本低的系统改进方案(以利用系统已开放的可修改模块为主,不增加企业额外花费),提高信息管理系统的数据可用性和客户的满意度。

3 抓成本会计,让财务人员基础弱的企业成本核算准确

显然的,财务人员在成本管理咨询实施过程中,参与度非常高,尤其是成本会计,但企业财务人员往往存在固有的工作习惯和思路,对于咨询公司提供的方案不一定能够充分学习、理解,咨询方案实施效果欠佳。咨询师应提高财务人员在咨询全过程的参与度,重点是抓成本会计。

项目调研阶段,成本会计也应有一定的参与度。很多成本会计对生产了解程度不够,参与项目调研有助于财务人员更好的执行方案。同时听取企业财务人员对本企业成本管理的建议,了解企业成本管理中存在的各项问题及原因,在完成项目的同时,为财务人员的工作提供帮助,提高客户满意度。

咨询师应充分尊重企业成本会计的专业性,在保证工作质量的前提下,和成本会计共同制定方案,设计成本核算体系,设计方案的指导思想、核算体系的基本模式、遵循必要的成本核算原则,确保成本会计充分理解方案的原理、实质,降低咨询方案实施的难度,同时,在咨询公司撤出时,成本会计可以充分发挥主观能动性,解决后续成本管理的各项问题,保证咨询方案实施效果。

在咨询过程中,咨询师应当围绕贯彻和实施成本管理咨询方案编制主题明确、内容针对性

强、可操作性强的培训计划,对成本会计开展主题培训。并与财务部门负责人,共同梳理咨询方案实施还需要财务人员提高哪些方面能力,向财务部门负责人提出开展较系统的提高培训的建议。

4 抓关键板块,让成本管控意识弱的企业每月降本一点点

成本管理咨询方案的制定与实施,往往先从收益高、可行性强、难度低的方面着手,取得一定效果后,并不意味着成本管理咨询工作的结束。成本管理是一项持续工作,从目标、方法等各方面都应逐渐、连续的改善。而企业工作人员很多缺乏成本管理意识,将咨询方案的实施作为一项独立工作,影响咨询效果的延续性。

设计咨询方案时,咨询师应将持续改善的原理融入其中,如在成本管理制度中加入“持续改善”原则,在方案实施过程中加入“成本管理目标的年度改进”步骤,提出公司激励方案中加入“合理化建议奖励”的建议等。

方案落实上,抓关键板块。企业成本控制目标通常需要分解至各板块,如加强生产运营环节的物料消耗管理,合理控制直接材料费用与制造费用;加强出差费用、办公用品费用管理,降低期间费用消耗;如加强生产调度管理,提高设备利用率等。相应地,成本控制指标在各部门分解落实,对各部门的成本指标和奖惩激励政策结合分析,建立成本考核制度并严格实施。用绩效考核的方式,每月持续衡量。具体地,一是将成本控制率等类似指标作为关键部门的考核内容纳入公司的绩效管理体系,若企业没有规范的绩效考核,可建议财务部门定期核算此项指标,并向企业管理人员汇报,二是对成本控制相关的管理制度、标准的执行情况严格监控。

让成本管控意识弱的企业每月降本一点点,这一点点可以是1%,可以使0.1%,促进成本降低持续取得效果。

5 抓能力改善,让部门沟通能力弱的企业协同降本增效

很多企业的部门之间很难主动协同,部门沟通能力弱,其他部门经常认为成本管理是财务部门的工作,与本部门无关,这可能导致成本管理咨询工作产生困难。

成本管理需要其他部门提供必要的数据、信息。例如,成本管理工作可能需要“定额”数据,如材料定额、工时定额、费用定额等,而定额的制定与管理离不开工艺部门、生产部门等的配合,若得不到他们的支持,成本管理咨询工作显然会举步维艰。

部门沟通能力是企业内部管理的内容,已超越成本管理的范畴,需从加强企业内部管理的角度提高部门协同程度。就完成成本管理咨询项目来看,可在项目组成员中加入工艺、生产等部门的主管领导,并赋予他们配合完成项目的责任。短期来看,由上而下布置相关任务,配合完成成本管理咨询项目。

成本管理咨询方案实施时,成本控制目标分解后,各部门应当完成必要的考核指标,这也离不开各部门的支持。长期来看,以主题培训等形式,全员加强能力改善,共同完成成本控制目标。

总体上,弱管理企业的成本管理咨询呈现出问题明确但不唯一、解决方案多样但不简单的特点,咨询师应当提高着眼点,以财务手段与非财务手段并用的方法,设计科学、合理的方案,保证方案实施效果和持续改善,实现强成本管理咨询。

(江苏蓝鲸咨询有限公司 胡萌萌 崔卫东)

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