陈兆丰

  企业转型需围绕自己的核心竞争力，资本充裕下的“买买买”风险很高。

企业转型有三个维度：横向、纵向和跨界。横向转型就是把产品和服务做横向扩充。比如海尔从只做冰箱，扩充到洗衣机和其他白色家电，再扩充到所谓“3C产业”，就是集电脑、通讯和消费电子在内的资讯家电产业。纵向转型就是企业不再只局限于产业的某一个环不节。比如在制造业里，仅做加工贸易增值较少，可以往产业链上游扩充，从事技术研发、产品设计、产品外观包装，也可以往下游扩充，涉足品牌建设、渠道建设，从传统的OEM(代工生产)变成ODM(贴牌生产)、OBM(自有品牌)。中国有好几家过去从事服装加工的厂商，比如安踏、361度、七匹狼，现在通过自有设计和品牌，在这方面实现了比较成功的转型。

   跨界转型，可以是跨行业的界，也可以是跨地域的界。比如制造业企业可以做和设备相关的融资租赁，转型投资进入金融领域。比如制造业企业与互联网+合作，或直接投资互联网++。再比如最近几年的020，把线上和线下连接起来，零售商做电商是其中最典型的。地域扩展最典型就是“走出去”海外市场发展。

   这三种方式中，横向和纵向转型更容易，也更常见。跨界转型就要注意，因为企业可能不熟悉新的市场，比较容易掉入陷阱。比如有些中国企业去海外做了很大手笔的并购，但因为事先调研不足，或者预判失准，后来亏得很厉害，特别在一些资源型项目，或者是一些大型基建项目上，我们已经看到不少失败的案例。

   在中国企业转型案例中，万达是令人瞩目的一例。它从一家地产商转型到娱乐、内容和体育领域，我觉得万达的转型至少已经成功了第一步。它最早做住宅地产，发现竞争很激烈，快速拓展有难度，就转去做商业地产，开发万达广场，并且在多个城市复制。然后它发现商业地产是一个重资产、重资本、重投入的产业，一个万达广场少则投入几十亿，多则上百亿，钱从哪里来？融资成本又那么高。而且盘子越变越大时，管理上也会面临挑战。同时它发现，商业广场要吸引人流，一个办法就是开电影院，而中国的电影院线还不是特别发达，于是它就去投资了美国的AMC，全球排名第二的院线。进而扩展到电影产业的更上游，投资电影制作，而给院线提供内容。接下来它又发现，要在文化创意产业占据领导地位，第一必须是国际性的，第二又要针对中国市场，所以它去投资了美国电影制片公司传奇影业，又在青岛投资了影城，希望在中国造出一个“东方好莱坞”。可以看到，万达转型的第一步——从商业房地产为主，到文化创意产业为主——已经成功了。根据它公布的数据，它在文化创意产业方面的业务收入，已经超过整个集团的50%。

   与此同时，它的房地产业务也在转型。通过推出房地产投资信托基金，它从一个商业地产商变成了一个基金管理和项目管理公司，从原来重资产、重资金的业务模式，转型为轻资产模式。

   转型还是需要凝聚相关竞争优势的。它现在做院线、做影城、做电影投资，至少是一脉相承。它做体育产业，至少现在还没有看到规模，或者说有差异化的布局，可能就不像投资电影这么顺理成章。

   每一个企业都可以通过转型找到一片新天地。我们曾经服务过的一个客户——中国化工集团，是一个很传统的化工行业制造型企业。它既要去产能去杠杆，又要负起国企的社会责任，这是很大的挑战。它首先通过一系列海外并购，买了很多先进的产品技术提升自己。当然前提是它资金比较充裕。但我很欣赏的是它的另一个创新。人们可能不知道，现在中国各地都能看见的马兰拉面，就是中国化工在安置冗余职工时，在内部创出来的品牌。

   一家企业总能找出自己最具竞争优势的业务。如果它最擅长的就是做一个模具，那它就应该只做模具，不要把战线拉得太长，什么都做。在制造业里，一个成品的毛利相对来说或许不是那么高，而做上游一级二级的零部件毛利反而更高，那就应该集中去做更有价值的那一块。

   作者简介：陈兆丰，普华永道中国工业行业管理咨询主管合伙人。

来源： 《中国对外贸易》2017年第4期