CSCS international 执行总监  刘宝红

多余库存的来源很多，比如预测失败，订单取消，最小起订量等。这里要特别讨论的是短缺。要知道，所有的短缺，最后总是以过剩收尾。之所以讲得这么耸人听闻，一方面是因为情况确实如此，另一方面也是想引起足够的重视。

短缺时，比如2016、2017年的关键元器件短缺，我们的自然反应就是增加安全库存、拔高预测、更早提前下订单。因为短缺，供应的不确定性增加，理论上应该提高安全库存；因为短缺，供应商交期延长，也增加了供应的不确定性，理论上也应该提高安全库存。同样的原因，你得提前下订单。为了跟供应商博弈，有些采购方会拔高预测，希望供应商在分配有限的产能和库存是，能够多得一杯羹。不管怎么样，你的在途库存大增。但问题是，所有的短缺都会过去，除非是生活在计划经济时代，然后面临的是什么？当然是过剩。

让我们看个具体的例子。

2016年后半年，电子元器件面临普遍的短缺，其中一个电容的交期由正常的56天，一路飙升到265天。某公司就增加安全库存，提前给供应商下单，大幅增加了在途库存。慢慢地，供应商的产能在增加，交期也逐渐回落。我们抽取了最近的10个采购订单，发现交期一路从265天下降到182天、72天、70天，直到49天，甚至低于正常提前期的56天。等发现短缺已经结束时，该公司的在途加在库库存超过800万元，8个月都用不完了。

    半年功夫，这个案例公司从短缺的“大悲”，转眼就到了过剩的“大悲”。两个悲剧，可以避免吗？

    第一个悲剧很难避免。这是行业性的短缺，跟全球市场大行业的扩张、收缩有关。作为规模较小的案例公司（每年十几亿元的营收），很难有效驱动千亿级的大型供应商，让他们分配足够的产能。但是，第二个悲剧，如果管理得当，却完全可以避免，或者至少可以减轻损失。

    先说安全库存。供应产能短缺，交期不稳定，企业的自然反应是增加安全库存。但问题是，即使你增加了安全库存，供应商还是没有足够的货给你。有人说，之所以增加安全库存，是为了增加给供应商的订单数量，但这时候你已经有好多订单给供应商了，因为你交期延长时，你得提前下订单了。要知道，供应商没法给你更多的货，是因为他们产能有限，而不是你没有足够的在途订单。

    也就是说，增加安全库存不解决你眼下的短缺问题，反而造成后续的过剩问题。所以，在严重的产能不足造成短缺时，管理良好的企业在增加安全库存上会非常谨慎，尽量不增加。在这里，案例公司没能“脱俗”，跟很多企业一样，拔高了安全库存。比如在供应交期延长到265天的时候，案例公司的安全库存一路增加到117万元。但在交期缩短的过程中，我们还有机会调整安全库存。比如交期下降到182天，再到72天，直到低于正常交期的49天，至少有两三次机会降低安全库存到61万元，相应地可以调整50万元的在途订单，把在途库存降低同样数额。

再看看周转库存。供应商的交期增加到二百多天时，你是得提前给供应商下更多的订单，这大幅增加了周转库存（也是在途订单，从原来的56天的量，一直上升到265天的量）。如果你仔细跟踪供应商的实际交期的话，我们至少有三次机会来取消部分在途订单。先是交期从265天下降到182天时，然后是182天下降到72天，再是72天下降到49天。这从订单什么时候发出、什么时候收到就能清楚地判断——你根本用不着依赖那些行业报告，因为行业报告总是滞后的。没有什么比实际交付更能反映供方市场了。

当然，你不会一看到订单的交期改善就采取措施。但趋势这么明显时，作为优秀的计划人员，你得明白，供应商的产能在增加，交期才能系统地缩短。当我们捕捉到了信息，及时取消部分在途订单，供应商一般会接受取消，因为那时候大多客户还没有意识到，还在拼命下订单，供应商还是供不应求。等到人人都意识到交期返回到正常了，大家的库存都盆满钵满的时候，你再去取消订单，那连门儿都没有了，因为供应商也是货满为患。

现在过剩了，采购方就降低安全库存、减少需求预测，长时间不给供应商下订单；供应商以为天要塌下来了，就关闭生产线，把工人打发走，于是产能就减少了。等过剩库存消耗得差不多了，大家就都开始下订单，却发现供应商的交期开始延长，于是短缺的恐慌就开始蔓延，接下来就是增加安全库存、拔高需求预测、提前给供应商下更多的单子。周而复始，在微观层面上叫“牛鞭效应”，在宏观层面上叫“经济危机”，短缺和过剩交替出现，所有的短缺都由过剩结束，而所有的过剩也是短缺的开始。

这看上去有点面熟？是啊，企业总是在一遍一遍地重复这样的问题，整体经济也是。要不然怎么说“太阳底下无新事”呢。

（来源：《中国管理咨询》）