咨询专论

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咨询与投资思维的异同点及咨询走入资本市场的方式

发表时间:2017-12-27 阅读次数:523次

 

 

一百亿研究所

1 投资与咨询的异同点

第一,从投资与咨询的目的和盈利方式来说:

投资是一个甲方思维,是一个决策者,也就是扣响发动机的那一枪指令。美元基金是为了赚取投资标的超额投资回报收益,投出独角兽是唯一标准。人民币基金更注重财务汇报。哪怕现在有越来越短期的,2-3轮就套现走人也不少,老股转让需求很多。

前两天和朋友在聊,未来两三年可能会倒下一大批投资基金。因为这五六年来,私募股权基金蓬勃发展,然而到了退出年限,如果不能交出成绩单的,不能实现退出路径的,投不到头部项目的,那市场上的投资机构会起码少掉一半,真正留下的是具有专业投资能力的机构。

投资机构对项目方直接带来的,是钱。如果是光给钱,这就是纯粹的财务投资。现在越来越多的投资机构,对投到好项目也是很苦的,都要拼投后管理能力,拼资源。

如果不仅给钱,给资源,还需要和自己业务上有超强的战略上下游协同关系,就是战略投资。当然企业方对于战略投资的投资人,也要小心他们背后的一些意图。战略投资人一般会比较介意拿多的董事席位,投票权,在意和他们自己原来业务的深度协同。这个时候在刚开始往往会比较难以分辨。

我们很早做过的一个项目是关于精准营销。这家来谈的投资机构就是投精准营销的,方向很匹配;但同时他们自己有一家自己运营了很久的广告公司,准备2-3年内申报IPO。成立这个基金的初衷,就是为了自己广告公司的资本运作,需要外部业务上的协同,资本上的协同,合并利润报表一起去拼盘IPO。

他们的早期基金也是独立的,策略就是先用自己早期基金去投,投的好的可以自己独立IPO,不适合自己IPO的而利润比较稳定的,就装到一个并购基金池子里去,共同来拼盘上市。这类基金在市面上找项目,都是围绕自己的业务核心而展开。然而,这个广告公司想做一些高科技业务,开发的时间成本很贵。所以一边通过市场上找项目,一边去了解这个行业。

符合他们挖掘到的一些项目方,自己要独立IPO很难,需要依赖于一些大客户资源,而这个基金身边的广告公司恰恰手里拥有一手的客户资源。所以他们可以以一个很低的估值投进来。比如说投了A公司之后,广告公司可以把A公司的产品解决方案一起打包,变成自己的产品,作为给品牌方的提案。这样在业务上形成了类外包模式。在投资上是奔着共同上市的目的去走。

这种投资方式,从一开始就注定了是要共同捆绑的关系。对创始人的挑战是,一开始就要对整个市场行情自己占据的定位,有一个比较明确的认知,才能决断是不是接受这样的投资方式,是不是真的适合走这样的路径。

咨询是一个乙方思维。咨询师是一个“公司医生”,一个“企业教练”,项目方有需求治病,或内训,咨询师提供一个诊疗方案。该怎么看病,该吃什么药。咨询师指导公司怎么做,但不会亲自做,治疗完往往还伴随3-6不等辅导期。大型咨询项目一般需要长期驻扎在项目上,视项目工作量,平均趴3-6个月。团队由3-4个人小分队组成。小项目1个月完成。算下时间,大型项目一年最多做3-4个咨询项目,非常马不停蹄的,也是一个智力密集型和高强度工作的服务行业。咨询师拿项目需要不停“打单”(行话),不是在去打单就是打单的路上。

咨询有十二大模块,包括战略规划,组织架构,人力资源,绩效考核,薪酬设计,企业文化,品牌营销,流程优化等等。咨询的本质是为了改善公司的质地和基本面。咨询的作业流程会在一段作业时间内深度的介入一家公司,和CEO、高管团队、甚至基地上普通员工访谈、最后与管理团队紧密协作,共同出产项目成果。最后呈现方式是PPT和若干个诊断文档。

没有一家公司比老板自己更了解公司,为什么还要请咨询公司花这笔钱呢?实际上不是的。第一,老板在自己行业里深耕,对外面的世界知道的有限;第二,老板知道,但是眼界不够开阔,仍旧需要借助第三方力量;第三,老板知道,但仍然需要借助第三方之手清场,树立标杆。这个时候的方案,不论做的再牛,本质上都是听老板的。我们曾经碰到的CASE,当企业发展到1000个人规模以上,即便老板知道很多问题,很多环节,也对下面的具体问题了解很模糊,而且一般中层是报喜不报忧。有很多跟了十几年的兄弟,对于区域性管理问题,看在眼里但不方便动刀。所以需要请第三方来动刀,进行阵痛式手术。

老板专注在自己的公司运营层面,对外部的发展动向,横向的思路,并没有咨询公司那么宽阔。咨询公司都是见多识广,会在快速行业学习中,对一个企业的问题做出诊断。

而在BD一家公司当中,老板往往开始不会说的太多,只会提到一些宏观务虚的问题,咨询方一般在商务会谈1-2次之后提案,交出一份建议书。会有几家咨询公司同时比稿的情况,这个就考量,这份建议书对企业初步的判断了解是不是能切中老板真正的心思。然后最后才是咨询的报价性价比。

秘诀就是,前期真的有花了很多时间去实地访谈,让公司体会到我们对他们的高度重视。在专业程度上完全和外资能媲美,但价格是外资的2/3不到。我们PK掉内资那家的原因是,这一家提交了一份几百页的建议书,当然很多都是模板型的话,在厚度上远远盖过了我们。但我们经过访谈的琢磨,对公司的了解细致度,是他们所不能比的。而且除了咨询,加上老板看中我们在资本运作上的操盘能力,谈两回一下子就在心里偏向了我们。当然后来还有很多复杂的过程,拿下一个项目并不容易。我们也体会到,一个民营机构,公司质地的好坏,绝对是取决于老板个人天花板。一个老板对于自己满足的成就,享乐的程度,眼界的高低,都直接影响公司的企业文化和工作氛围。

而一个公司的企业文化,直接决定了他们员工工作和生活的幸福度。在这家公司里面,老板非常苛刻,制度上有罚无赏,员工怨声载气。老板甚至觉得其他对面一个软件园里的公司经常搞team building是毫无必要的。所以对一家公司的改变,对一个老板的改变,更需要文化理念上长期的影响。

一家上市公司的未必是好企业,如果只是注重财务汇报就不需要看那么多。如果注重人的质地,业务质地和成长性空间并存,就要求很高。

咨询和投资的共同点是什么?

共同点就是都是要看企业的基本面。所谓基本面就是他的核心壁垒,稀缺性,商业模式,团队构成,行业地位和未来可增长性。需要在实际作业中需要访谈他们的员工,他们的客户,他们的供应商,了解实际情况。但投资一般看的是务虚的部分,即便投后也没有精力去长期驻扎企业。而咨询面对的方向是要治病,是一段时间长期驻扎在企业的。在对企业基本面、实际操作上咨询应该是比投资更深的。

投资和咨询不同之处是什么呢?

第一,投资为了投出好标的,研究行业,研究公司。咨询为了要给企业治病,也要研究行业,研究同类公司。不同之处是投资一般会把一个赛道中的所有公司都聊一遍,最后投出一个最领先的,不然就失去了意义。

咨询是基于对行业的扫描,公司的研究,针对企业本身的特性定位后量身定做。对于咨询来说,不需要挑客户,好公司要做,差公司更要做。有咨询费就做。侧重点不同,出发点不同。

第二,投资是给钱,给企业所需要的弹药,去拓展市场规模,扩大团队,研发技术,上新产品等等。他能做的投后服务就是给企业所需要的战略资源,业务资源和所需要的人才。资本方投了钱给公司,就是和公司站立在同一战线。

咨询是让企业付费来治病。每个企业发展到了一定规模,上亿营收之后都会面临大大小小管理问题,组织架构问题。治病是为了更好的发展。其实大部分企业都有病,但就像一个人一样,养生大于治病,其实应该是治“未”病的。有些企业会先养生,有些企业等生病时再找医生。有些企业年纪大了,活到了头,希望转型挑战业务天花板的时候再治病。

咨询作业需要深入到企业之中,会看清楚一些人事纷争,他的工作需要深度,需要和公司管理层和团队的交流磨合,了解实际问题。但投资投完之后,除非(私募股权投资已上市公司股份)PIPE或3G资本打法,一般是不会介入管理的。投资层面只是更看重战略方向,商业模式,盈利模式等。需要人,帮忙招人,但对具体人事之间问题并没有那么清楚。

第三,咨询的工作流程是需要不停的去打单,有经验的咨询人,BD(商务拓展)成功率也很高。投资的工作流程密集度也很高,一天3-5个会都是正常。一个合格的负责的投资经理一年1000个项目,也就是部分周末工作日平均一天3个。密度高的投资人平均看100个项目会投出一两个。

第四,咨询与投资思维的差异,也是最有争议的地方,我觉得最有意思探讨的地方。

企业方遇到资本,资本是给钱的。所以资本是甲方,企业是乙方。除了特别牛逼的公司大家追着投,一般项目遇到资本都是跪求的。

企业方遇到咨询,咨询是要去赚他的钱。行业里有一句话,“咨询与忽悠一线之差”。企业是甲方,咨询是乙方。为了让企业意识到问题的严重性,不忽悠不夸大不侃侃而谈怎么BD到项目,怎么让老板重视掏钱呢。咨询方案的溢价多少,完全取决于谈判能力。咨询公司的人往往特别能说,能说到老板心动,真正觉得你们最懂我们,你们是我们的救世主,这个时候老板才愿意买单。

但投资人不需要这样做,聊完走人酷酷的。一个真正优秀的投资人在我眼里,一定是具备杀手气质的。投就是全赌。他是一个甲方,他完全不需要去美化自己,是什么就是什么,在表现谈吐上显得很客观。不多不少,不增不减。

如果有幸进入这几个领域,可以在以后的工作中慢慢去各自体会。欢迎找一百亿交流~

提一下FA(财务顾问):选择性重度服务VS平台规模化。真是关于各家FA在市场上的打法不同。这一点放到第四次文章里分享。

2 咨询试图打破自身天花板及走进资本市场的各种尝试

咨询换股权;

上市公司的幕后军师;

咨询与甲方设立合资子公司;

咨询成立基金;

咨询结合资本的协作。

a. 咨询换股权

咨询公司,前面说了是非常智力密集型的行业,工作强度很大。用互联网+通俗语言来说,这是一个讲究时效和坪效的投入产出事业。如果是外地项目,平均三四个月一个周期,每个月回来休息一天,一年到头最多三四个项目是打满,已经非常辛苦了。咨询公司按照传统的咨询业务走到了天花板,看到那头资本超额回报的如火如荼,应该怎么去寻求突破呢?

咨询公司,尤其是在这里和君走的比较领先的,就是咨询换股权,换股权后你和一家公司真正的捆绑了,和他站在同一战线去奋斗,你可以持续不断的输入更多血液给他。

和君内部也有两三家咨询公司独立融资,完成资本运作的初步,挂牌新三板。基于和君自己的产融互动基因,这是在咨询业走的很领先的。假设你对一家公司辅导了三四个月时间甚至更久,对这家公司的情况知根知底,如果企业的质地和基本面都很不错,营收和市场占有率、技术、团队都不错,经过了咨询对于组织架构的调整之后,是不是应该更有把握的投他呢?还是说因为看到了太多的负面,反而就没有信心去投了呢?这个也恰恰是很微妙的地方。

咨询换股权中,有的公司是因为不想付钱,付不起这个预算给股权。有的公司愿意给股权,是希望咨询公司给他带来长期的辅导价值、资源输入。而咨询公司拿股份非常厉害,有的甚至10-30%不等。里面有一个问题,好的公司不会给那么多股权,而只有在有问题的公司,或者传统的非常依赖渴求咨询公司的才有可能。所以要判断值不值得去做,这是业务战略性问题。这种方法对于早期想下注黑马企业则行不通。

如遇质地不错的企业,完全可以少收咨询费换部分股权形式,博取未来在资本市场上更大的溢价。我们有一个咨询老前辈,做了十几年咨询,前两年时间赚了几个亿,通过什么呢?就是当时偶然换股,这家公司突然有一天变成了一匹资本市场的黑马,现在也出来投公司。

另外也碰到一家新兴的咨询公司来找我们合作。因为咨询公司也是接触企业的一个流量入口。之前说的咨询诊断是为了企业更好的发展,在诊断之后就伴随着业务的扩张及资本的需求。但由于咨询的属性,直接转型做FA的并不多。FA本质上来说在每个流程环节,都是一个很公司制的管理内控流程。这个年代,进入门槛越来越低,但也越来越需要术业有专攻,在一个业务能力里深耕,或在一个行业里深耕,积累资源和人力运营模式出来的必然是不同的效果。比一上来看似什么都有,要做全产业链靠谱的多。因为最稀缺的就是运营落地能力。

还有重要的一点,资本市场有自己的风口和动态,咨询如果不懂资本市场,为他设计的方案很可能是假想出来的。我提出过,以资本为进,以咨询为辅,来做方案。要懂资本市场,必须时刻和一线机构等保持密切高频交流。所以咨询和资本要做到真正协同,需要复合型人才和思维,并没有表面上做加法那么简单。

做FA其中涵盖了一定轻度到中度咨询作业。有专业能力的FA,梳理商业模式过程到包装一份专业BP材料过程就是在做一个小型咨询。这部分咨询制作方案,也是可以把FA的融资交割费用收费前置,我认识是非常合理的。

b. 上市公司的幕后军师

对于一些上市公司、新三板公司,拟上市公司,我们是如何去深度服务的呢?

可以透露一点小消息:好多上市公司市值五六十个亿,面临天花板,然后富二代都不愿意接手老一代的传统业务。所以上市公司的老板也很愁,需要咨询这样的幕后军师为他们再找一条生路,重新激活他们。上市公司基本上不是钱的问题,而是思路和人才在哪里的问题。敢不敢转型做,基因是否匹配,做的决心有多大的问题。

一个比较强势的做法是:股权+月度年度的咨询服务费用。有些公司每个月派高管驻扎过去几天,和上市公司定期交流,从组织架构、营销、企业文化上,有对应的资源和人。找好战略方向后,再配套长期型辅导,为上市公司扶上一马,提升市值,这是深度的市值管理。如果做得再深,等于直接接管,重新再造一家公司,这点打法类似3G资本。

另有一家业界很有名的做快消品牌营销咨询公司,有自己一套擅长消费品的品牌营销打法,品牌销售渠道。开始只收一小部分咨询费用,甚或不收,与品牌方成立一个子公司,共同销售一个品牌,拿销售分成。

也有与品牌方成立N个子公司,形成稳定的销售团队和销售额,再共同装进并购基金,溢价卖给上市公司。

最后,说到3G资本,客观的说,能做好咨询的也不一定做得好投资,做投资是赌黑马,不会浪费时间在不值得的企业上。

再者,能做好咨询做好投资的不一定能做得好管理。这两天刷爆朋友圈的红黄蓝幼儿园,在管理上出现纰漏,引起全社会的深思。

所谓3G资本赋能式投资——赋能,不仅给钱,给战略给方向,还给人。至于中国是否有真正的赋能式3G资本,靠投后,靠眼光,靠整合能力,如咨询基因太重,做不了真正的早期投资。基因决定。所以,3G的落实,是资本投研为先咨询为辅,是以资本为进咨询为辅,这个之后有机会再议。

(来源:《36氪网》)

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