陈春花

    对我来讲，我最关注的是组织管理，我本人非常在意的是中国企业能不能找到非常好的成长方式。大概20年前我开始做“中国领先企业的研究”，在这二十年研究过程中，最深的感受就是我们的企业在发展到一定阶段时，遇到最大的挑战是组织的瓶颈和惯性。一个组织到底有什么样的思维惯性，这对企业来讲是至关重要的。

   我们常常说改革难、转型难，很大原因是整个组织的思维惯性卡了壳。我昨天跟一帮企业家聊天，我说：我不认为创新很难，我觉得转型比创新还难。我曾经帮一家企业做转型，我进入这个企业一年半的时间，取得了一些我们看得见的变化。所以我非常清楚地知道转型比创新到底难在什么地方，其中很重要的是整个组织的思维惯性。这个思维惯性当中重要的是区分，你是一个增长型的思维，还是非增长型的思维。非增长型的思维就是把KPI（关键业绩指标）完成，不要冒险。

    但是如果是增长型的思维就会不断地努力去做，我们在任何情况下看到的都是机会，不会仅仅看到挑战和压力，所以不可能有焦虑。这时我就在想，如果你有焦虑，那么一定是你的思维方式错了，如果你的思维方式没错，按道理你看到的应该是机会，因为今天从未有过这样的商业机会，那样的丰富和多元化。我相信这是所有人都承认的，所以我们也要求，你在战略上有一个很大的挑战，这个挑战就是要从外向内看，不是从内向外看。

    很多人在问我，说我的公司有30年历史，核心竞争力很强大，我就说忘掉它吧。我们都知道为什么华为有竞争力，因为在华为的逻辑里面只有成长没有成功，他从来没有讲过成功，一直在讲成长。我在新希望六和时，他们问我新希望六和有什么，我说我们只走在成长的路上。我想这就是我们要讨论的事情。在今天来讲你一定要从外边往里看，而不是从里往外看，你只有从外往里看的时候才能找到真正的发展方向。这个从外向内看的原则很简单：

第一个你从外审视你的企业；

第二，不断扩大对市场、对行业的理解；

第三，一定要利用真正的细分来明确顾客需求；

最后一个是你的能力，特别是核心能力要不断地重新构建，只有不断地重新构建打磨这些能力的时候才可以做到。这对很多企业来讲可能都是一个比较大的挑战，如果是这样，根本的问题就是你愿不愿意确立一条增长的路，这是根本。

我们知道今天的经济进入了一个新常态，北大的海闻校长对新常态用了三个概念，增速开始调慢、结构开始调整，新技术产生。我非常认同的。的的确确整个外部环境在变化，我们大部分产业都遇到产能过剩的结构问题。像我所在的行业，中国的饲料产能利用率只有38%左右，这样一个完全产能过剩的概念中，你的增长从哪里来，我跟同事说增长点只可能在结构内不可能在结构外，结构内的增长和结构外的增长这两者对企业的要求是完全不一样的。

新的技术出现，不仅仅包括互联网，我们看到更多新兴的技术在各个行业都产生了非常多的挑战，所以这里面就需要大家一定要明白，在新常态下，我们就要问自己这条路应该怎么去下走，我相信这就是今天对各位最重要的问题，你怎么确定你的增长之路？希望大家更重要的是看到变化带来的机会。

你对你行业的认知应该是要改变的，我之前十年当中离农业稍微远一点，十年之后我回归农业，在2013年10月的时候，我跟这个行业许多同行交流时，探寻我们这个行业最大的变化是什么？以前是农民来评价饲料企业好不好，现在是消费者来评价饲料企业好不好，你的产品安不安全。如果从农民的角度评价，最重要评价的是你的服务方不方便，成本低不低，质量好不好；但是消费者就是看你的产品安不安全。整个评价体系变了，这时候你对行业的定义就要变。

我相信所有的行业也一样遇到这个难题，这个难题就是行业的定义会变，你不能用你的经验、历史再来规划你的行业，如果是那样，我相信你被淘汰也是必然的。所以我个人认为，从某种意义上来讲如果能重新定位，其实机会更多。重要的是你要知道顾客的需求是什么，你增长的路径怎么安排，你的产品、技术怎么组合，你用什么方式和速度去发展，更最重要的是你跟谁组合在一起。事实上，如果你想确定一条增长的路，只有一件事情，就是超越自己，做出改变。

（来源：《价值中国》）

链接：陈春花现任华南理工大学管理学教授。她曾是山东六和集团的总裁，在上任不到两年的时间里，让山东六合集团的销售额从28亿增长到74亿元。后来，从六合集团离职回校任教做研究。2011年新希望收购六合集团，因刘永好的邀请，她再次出山担任新希望六合集团第六届联席董事长兼CEO。不过这次任职她是兼职，她不想离开自己钟爱的教师岗位。在新希望六和任职的三年里，她力推公司的战略转型。她在公司最困难的时候，把公司的组织架构、经营模式、产品整合等都做了调整。把“公司+农户”快速调整到“基地+终端”模式，聚焦养殖端效率的提升和终端渠道的拓展。