赵国昂

 

一、新形势下工程技术服务企业挑战与机遇并存

1.1 工程技术服务的行业特性

工程技术服务行业作为经济社会发展的重要支撑，具有知识密集、技术密集的特点，涵盖了规划、咨询、设计、建设、管理、监理等多个细分领域，对提高投资决策的科学性、保证投资建设质量和效益、促进经济社会可持续发展具有重要作用。工程技术服务企业在产业链上相对被动，对上游企业投资变化极为敏感，容易受到宏观经济环境和政策环境的影响，随着市场竞争的加剧和客户需求的变化，正面临着转型升级的压力和挑战。

1.2 新形势下工程技术服务企业面临的挑战

2024年12月中央经济工作会议在北京召开，提到外部环境变化带来的不利影响加深，我国经济运行仍面临不少困难和挑战，主要是国内需求不足，部分企业生产经营困难，群众就业增收面临压力，风险隐患仍然较多。

国际形势复杂性多变，全球格局正经历着深刻重塑。国内有效需求不足，新旧动能转换仍处于阵痛期，新质生产力仍处于培育发展期，这些都对工程技术服务企业构成了多重挑战：

（1）市场竞争加剧：外企外迁、内企投资延缓、民用挤向工业、大型施工企业向小项目挤压等现象加剧了市场竞争的激烈程度。企业需要在技术、服务、价格等多个方面保持竞争优势。

（2）客户需求变化：客户对工程技术服务的需求日益多样化、个性化，传统的单一服务模式已难以满足客户的需求，企业需要提供更加精准、高效的服务。

（3）技术更新换代快：新兴技术的应用对企业的技术能力和创新能力提出了更高要求，企业需要不断投入研发，保持技术领先。

（4）政策环境不确定性：国际地缘政治与政策存在不确定性，企业需要密切关注政策动态，及时调整战略以适应政策环境的变化。

1.3 工程技术服务企业未来的发展机遇

中央经济工作会议同样强调，要正视困难、坚定信心，努力把各方面积极因素转化为发展实绩。挑战往往与机遇并存，工程技术服务企业同样面临前所未有的发展机遇：

（1）市场需求仍将持续增长：随着国民经济的持续发展和城镇化进程的推进，固定资产投资规模不断扩大，工程技术服务需求也随之增长，行业仍有广阔的市场空间。

（2） 政策支持力度加大：政府加大对工程行业升级和技术创新的支持力度，政策推动制造业向绿色化、智能化、高端化发展，为行业企业提供了新的增长点。

（3）技术创新推动升级：人工智能是科学技术创新的原动力，掌握并应用人工智能赋能工程领域是大势所趋。AI、大数据、云计算等新兴技术的应用，将提升工程技术服务企业的服务效率和质量，降低运营成本，增强市场竞争力。

（4）全生命周期工程服务：投资者或建设单位对综合性、跨阶段、一体化的工程技术服务需求日益增强，企业可以基于业主视角提供从前期策划咨询、投融资到项目运营管理的全生命周期服务，延展服务范围。

（5）国际化发展：把握全球新一轮产业转移的机遇，中国企业已经开启产业链出海，工程技术服务企业将获得更多的国际合作机遇，参与国际市场竞争，实现规模扩张和效益提升。

 

二、工程技术服务企业基于可持续发展需求的战略变革

2.1 洞识自我，明确发展方向

企业要实现可持续发展，首要任务是清晰地认识自身的底蕴、业绩、成长性、竞争性和发展潜力等特征，据此制定发展战略，走好高质量发展之路。

2.1.1 自绘多维画像，综合评价分析

第一维度，自我内视：企业生命周期理论将企业发展分为初创、成长、成熟、衰退等阶段。在盛年期，企业需保持创新活力，防止官僚化和衰退；在衰退期，则需通过内部改革和组织优化，寻求新的发展机遇。

第二维度，对照目标考核体系：通过财务指标反映企业的盈利能力、运营效率和资产质量，衡量增收是否增利、科技投入是否充足等，为战略制定提供参考。

第三维度，对照标杆企业：与行业领先企业对比，找出差距并设定提升目标，借鉴先进经验和管理模式，提升竞争力和可持续发展能力。

第四维度，对照高质量发展标准：关注大企业、好企业、强企业的划分标准，努力成为有文化、有核心竞争力、有技术储备直至世界一流的企业。

第五维度，综合环境分析：运用SWOT分析等方法，深入剖析内外部环境，识别优势、劣势、机遇和威胁，为战略决策提供依据。

2.1.2 战略顶层设计，确立核心价值

战略顶层设计需明确企业的使命、愿景、价值观、经营理念、品牌定位和文化。这些要素构成企业的核心价值体系，为企业发展提供方向和判断标准。

使命：明确企业存在的目的和意义，即“我将要改变什么”。

愿景：描绘企业未来的理想状态和长远目标，即“我将成为什么”。

价值观：阐述企业所坚信的信念和原则，即“我坚信什么”。

经营理念：阐述企业的经营思想和管理哲学，即“我如何经营”。

品牌定位：明确企业在市场中的定位和形象，即“我是谁”。

企业文化：构建具有特色的企业文化体系，包括企业精神、行为准则等方面。

工程技术服务企业应在确立核心价值体系的基础上，制定符合实际情况的发展战略，逐步逼近远大的理想。

2.2 系统思考，构建发展思路

企业的成功与成长深受环境影响。因此，企业必须顺应时代发展趋势，适应商业环境变动，主动拥抱变革。

2.2.1 理解增长逻辑，明确规模目标

成功穿越经济周期的企业普遍具备增长和持续性两大特点。GE前CEO杰克·韦尔奇曾提出“增长是王道”。增长的底层逻辑离不开规模。通过理解和运用规模法则，企业可以找到合适的生长曲线和最优结构，提高市场份额和利润。

工程行业竞争激烈，马太效应显著，规模构成竞争壁垒和护城河，因此，企业需要通过时间维度、市场维度、业务维度、模式维度以及地域维度上把握市场机遇，实现规模化发展。无论在存量与增量市场，如果不能实现规模经营，企业将面临资金瓶颈、团队建设滞后、技术传承受阻、创新与改革乏力、合作话语权减弱、市场覆盖率与增长受限等一系列挑战。

值得注意的是，没有质量的规模是没有价值的，它无法带来持久的发展动力，也无法赢得市场的长期认可。企业追求的应是可转化营收的新签合同、带现金流入的营收、净现金流入的利润、适度利润率的收入、有技术含量的收入和持续性的收入。

2.2.2 革新思维观念，注重前瞻布局

在复杂多变的市场环境中，企业需不断革新思维观念，注重前瞻布局：

生态思维：数字化技术打破行业界限，构筑起三维生态空间。工程技术服务企业需从业务范畴、创新业态和时间周期三个维度进行顶层布局。业务范畴构成生态空间的广度，需发掘传统业务领域的新价值潜力；创新业态是生态空间的深度，需推进业务数字化、数字化业务和平台化业务；时间周期是生态空间的长度，企业要前瞻性规划新兴业务模式，为未来布局。

把握周期：把握经济周期、产业周期和行业景气轮动规律，适时制定针对性的战略举措。在经济繁荣期要扩大市场份额、开发创新、增加投资；在衰退期紧缩成本、优化运营、寻找创新业务；在萧条期进行内部改革和组织优化；在复苏期积极拓展市场、创新营销组合。

每轮经济循环中，各行业因性质差异随周期波动呈现不同景气度，需求从下游向上游传导，行业景气依次波动。复苏期以需求敏感的先导行业复苏为标志，繁荣期以中游重工业、原材料及能源需求旺盛为主导，过热与衰退期以上游能源原材料和其他瓶颈产业过热为特征，萧条期则大部分行业景气度下滑，非周期行业相对景气。

曲线转移：企业生命周期中，成熟与停滞期需通过战略转型开启新周期，即“换道超越”。最佳转型时机为第一曲线过破局点且未达财务极限点，需提前规划新业务模式，并关注组织、技术、市场三条隐形S曲线，预备新竞争基础、差异能力和人才。组织创新要先于业务转型，平衡传统与创新业务，支持创新业务成长。

系统成长：企业增长的推动力如果主要基于关键机遇的成长，业务体量依赖于个人能力的释放，以及营销导向背景下的“野蛮生长”，那么环境的微小变化或速度的放缓都可能导致全面的溃败。因此，需构建与业务发展匹配的管理体系，变革组织、机制、流程，建立专业职能平台，完善决策支持，促进关键要素成长，提升整体运行效率。实现从单一的业务机会驱动升级为整体系统驱动，确保有序、可控、规范运行。

2.2.3 规划发展步骤，循序推进实施

在明确发展方向的基础上，企业需制定具体的发展思路和战略目标，分阶段实施，确保逐步实现。同时定期对战略实施情况进行评估，及时发现问题并进行调整，确保战略的有效性和适应性。

以笔者所在企业——中国海诚为例，2020年公司启动组织战略变革，规划了公司“十四五”规划期间发展思路和两个阶段、三步走的战略步骤。

发展思路：紧跟国家政策导向，强化科技创新，推进业务数字化、智能化转型；实施组织变革和流程再造；大力培育新兴业务，探索新的业务模式。

两个发展阶段：前两年是改革调整阶段，主要加强总部管理、建设统一管理平台、加快人才队伍建设等。第三年开始是创新发展阶段，主要形成适合工程公司的组织架构，实现数字化和技术创新及应用等。

发展三步走：第一步是搭框架、打基础，第二步是拓市场、控风险，第三步是做增量、谋未来，三步任务交叉推动，确保逐步实现战略目标。

2.3 问题导向，推进组织变革

组织结构作为战略实施的坚强后盾，企业需对当前组织架构进行深入剖析，评估其是否能有效支撑业务规模的扩大、品质的优化及实力的增强。面对新兴产业的蓬勃发展，企业应及时调整组织架构与管理模式，灵活应对市场波动与公司成长需求。同时，两大长期挑战不容忽视：一是规模扩张引发的组织复杂度提升与官僚化趋势；二是规则与流程长时间运行导致的组织熵增与效率下滑。在新战略的实施过程中，新型组织结构的构建至关重要，它要求企业对既有组织惯性进行适时调整与转型，以匹配新战略的要求。

2.3.1 深入剖析问题，追根溯源

以中国海诚为例，公司按照“问题导向、目标牵引、改革助力、创新赋能”的思路，对组织体系与管理模式进行了全面革新。改革前，尽管各经营单位各具特色，但总部与经营单位普遍采用综合所管理模式，导致管理缺乏统一性，资源重复配置，内部竞争激烈，难以快速响应客户需求的变化。

在这些表象问题的根源在于：

经营理念滞后：随着市场开放与竞争加剧，传统权责利分配模式已难以适应，需从分散转向整合，强化协同与敏捷性。

战略规划缺失：战略规划未得到足够重视，缺乏系统性与前瞻性，未能清晰定位企业现状与未来方向。

管理精细度不足：管理体系未随规模扩大而革新，导致风险暴露，无法支撑可持续发展。

总体评估下来，零星修补已无法解决深层次矛盾，需进行系统顶层设计，主动推进组织变革。

2.3.2 优化组织架构，精准定位

为确保业务持续增长，组织系统的创新与进化需提前布局，形成一条持续上升的隐性增长曲线。每次业务的飞跃，都离不开组织的迭代与升级。

中国海诚组织变革的核心在于打破综合所承包制，向工程公司转型。具体举措包括：

公司定位重塑：打破综合所承包制经营模式，明确工程公司的定位，实现从设计院向工程公司转型。

经营模式革新：从“部门承包制”转向“项目经理责任制”。

经营机制优化：实施全过程全成本动态管理，“精成本、实利润、强考核、硬兑现”。

经营理念升级：平衡短期与长期、收入与利润、速度与质量、规模与风控的关系，实现全面发展。

变革后，中国海诚总部与各经营单位均实现了角色重构。总部作为战略、运营、专业化管理、数字化驱动及资本运作的中心，对公司的全面经营和业务发展负责，设立职能管理和业务管理部门。各经营单位则聚焦细分领域的工程业务，对业务的高质量和可持续发展负责，充分运用先进工程公司管理手段，打造卓越业务经营管理体系，组织结构以总承包项目运营为核心建立。

2.3.3 凝聚改革共识，动态调正

企业在制定战略时，需强化内部协同，优化资源配置，确保战略执行。中国海诚在启动组织变革前凝聚共识：组织变革方向是建立现代化工程公司的构架，要打破原有管理模式；业务部门设置要体现未来布局，强化中台能力；组织构架应具备可伸缩性，以“提高工作效率，保证管理目标实施”为前提；第二主业的人员数量应适当超前增加；有第二主业背景的管理人员应进入高层管理岗位，选择合适高管引领企业发展，为实现跨越式增长奠定人才基础。

管理者应成为变革的引领者，摒弃僵化管理，打造自驱型组织。在思维层面，倡导学习驱动；业务层面，实行流程驱动；管理层面，推进数据驱动；激励层面，实施价值驱动；成长层面，激发创新驱动。

组织变革是一个持续的过程，需不断调整与优化。在数字化时代，可以创建自适应性的有机组织，借鉴第二曲线理论，鼓励内部创新，提升公司自生长性与适应能力。公司的组织结构应是动态，敏捷而有弹性的，要从“深井”逐步向“灵活的深井”转变，未来甚至形成“灵活小团队构建的大团队”模式，通过数字化转型，打破部门壁垒，建立高效沟通与协作平台，提升组织效率与整体效益。

 

三、工程技术服务企业持续发展的实践探索与未来展望

3.1 营销创新，构建规模优势

现代管理之父彼得·德鲁克曾指出：企业的宗旨是创造客户，而基于客户，企业有且只有两项最基本的职能——营销和创新。为构建规模优势，必须从营销观念、市场战略布局、营销组织建设等方面进行系统性地创新。

3.1.1 营销观念革新

自2020年以来，全球挑战不断重塑经济格局，商业模式持续演进，借鉴安永专家珍妮特·巴里斯的营销变革观点，工程技术服务企业同样需要革新传统营销方式：从了解客户转向了解客户区隔；与客户的上一次美好体验竞争；确保满足客户的期望；采用数字化手段即时追求客户；将客户置于服务全历程的中心；客户关系为核心，通过见解和解决方案建立信任；采用敏捷作为营销方式；品牌需支持优异的价值主张；成功营销需平衡技术、数据、员工赋能、案例等要素；将营销置于全体高管成长议程的核心等。

3.1.2 市场战略布局

笔者主张聚焦“两新两大”市场战略布局，即新业务、新渠道、大客户、大项目。

新业务探索：顺应产业发展，助力传统产业客户优化升级，实现工程技术与产业技术的协同优化；协助战新产业完成研发至产业转化的闭环；为未来产业拓宽原创技术应用，积累需求场景，提升产业发展质量。

新渠道开辟：数字化时代商业模式更迭加速，需紧跟时代步伐，挖掘多维度“朋友圈”。加强与区域政府、行业、产业集聚区等战略合作；重视老客户口碑效应，强化内外部业务协同和资源共享，建立多元渠道拓展生态空间。

大客户战略：以客户为中心组织营销工作，搭建“营销管理系统平台”，构建大客户开发跟踪维护的LTC流程，以数据驱动客户全生命周期管理，提升业务协同效率，优化客户历程、创造客户价值，洞悉客户需求、增强客户群粘性。

大项目布局：大项目能提升品牌影响力，增加稳定性，提供技术研发场景。需敏锐捕捉政策导向，将政策需求转化为新市场拓展的契机，根据行业周期挖掘老客户改扩建需求，同时关注中国制造业向海外新兴市场转移的趋势，稳妥推进国际化业务拓展。

3.1.3 创新营销组织

传统工程技术服务企业往往存在“重实务轻体系”、“重经营轻管理”、“重实践轻理论”的现象。新形势下，需进行营销体系建设，实现分散销售向整体协同营销的转变，以匹配客户需求集成化、诉求前置化、服务全程化的趋势，为经营单位构建核心竞争优势。

首先，从组织设计着手，通过标准化营销管理降低对个体的依赖，提升营销复制与管控能力。强调整体以“客户价值”为核心，构建客户、产品、品牌、商机、渠道等协同网络，创造可感知价值。

其次，强化营销人才梯队建设，储备高潜质营销人才，精准把握市场需求；启动常规选育机制，确保人才梯队传承；建立持续激励机制和考核体系，打造强大营销团队，重点提升产品服务策划、市场开拓整合、精益化经营管理及客户全周期管理能力。

第三，借鉴谷歌、华为的“军团制”，打破内部架构壁垒，集中优势力量，组建敏捷型“战斗部队”，快速响应市场竞争，推动业务从0到1的孵化与突破，从1到10的快速增长，乃至10到100的裂变。

3.2 科技创新，塑造发展动能

技术创新是企业持续发展的核心驱动力。工程技术服务企业需通过有组织科研、数智化驱动及平台化集成，加大研发投入，突破关键技术，加速科技成果转化。同时强调核心竞争力复用，研讨利用现有技术巩固现有市场，开发新技术应用到现有市场，将现有技术应用到新市场，以及研究新技术开拓新市场，塑造未来发展动能。

3.2.1 有组织科研

有组织科研要求企业系统规划科研项目，确保资源有效利用，避免盲目与重复。科研应聚焦于业务所需、客户所盼、能力基本可及的技术，或者有产业化可能的技术，或者是代表前沿发展方向的技术等，涵盖传统产业升级与战新、未来产业，通过子公司上报、技术委员会建议、揭榜挂帅或指定研发课题等多种方式，统一决策，激发内部创新活力。每年持续启动一定数量的科研项目，历经积累与沉淀，必将催生出一批具有显著成果的科研项目，长远会转化为直接经济效益与核心竞争力，推动企业持续发展。

3.2.2 数智化驱动

数字化浪潮正以前所未有的力量重塑世界，人工智能引领的新科技革命加速产业的深度转型。“数智生长”不仅是新时代的鲜明印记，更是推动生产方式、生活方式乃至思维方式深刻变革的关键力量。企业战略、架构与数字技术融合，面临全面重构，但也孕育新机遇。

数字化与智能化双核驱动，将成为企业塑造未来增长动能、跨越传统增长模式的关键所在。工程技术服务企业需要紧跟国家步伐，推进数字化转型，研发数智化产品并迭代升级，让工程项目在数字空间“生长”。

自“十四五”以来，中国海诚制定并实施全面数字化转型规划，变革产品属性，拓宽服务边界，实现工程设计与技术服务的标准化、数字化。同时，公司持续加大投入，深化布局，强化数字化人才培养与引进，推出数字化交付、智能制造、双碳服务、全过程咨询等多项增值服务，锻造出差异化竞争优势。

3.2.3 平台化集成

平台经济逐渐成为未来经济的关键因素，未来企业要么加入一个平台，要么成为平台。跨界融合是工程行业发展的必然趋势，工程技术服务企业需积极寻求与产业链上下游、科研院校、行业内外组织等建立紧密的生态合作关系，通过平台集成方式实现资源共享、技术互补、市场协同，实现生态化发展和规模价值。

“十四五”以来，中国海诚自主研发数字化设计云平台，逐步构建数字化交付平台、智慧建造平台、全过程项目管理平台，实现从设计到交付的全链条数字化管理；并将以此为基础支撑，架构数据中台，集成工业智能APP和智能制造解决方案形成智慧运维管理平台，满足客户生产运营的智能化需求与优化升级，打造全生命周期智慧工程服务。

在此基础上，公司还在搭建集数字化实践、行业生态于一体的综合平台，融合各类数据资源，为客户实现“全程贯通、一模到底”的全过程工程一站式服务，最终转化为客户项目成功的宝贵资产。通过平台赋能，公司将不仅是技术的创新者、集成者，更是客户价值创造的同行者，助力产业科技成果培育和转化。

3.3 精益运营，增进实施效能

精益运营的核心在于（1）精确配置、充分利用资源，消除浪费；（2）流程的集中智慧与相互制约两个作用均衡发挥，提高效率；（3）干有益的事，创造价值。

3.3.1 深化精益运营

要确保精益运营可持续、成规模、效益好，要落实六个方面工作：（1）目标管理；（2）过程跟踪；（3）高层的思想革新；（4）骨干的精准落地；（5）不断迭代；（6）持续改善。

3.3.2 提升综合效能

组织能力提升：企业要实现持续成功，关键在于掌握两大要素：正确的战略导向与相宜的组织能力，即“企业成功=战略导向×组织效能”。组织能力的构建基于三元素：员工潜能、员工思维架构及员工管理体系。战略导向（影响利润潜力与市场扩张）可快速调整，而组织能力（关乎执行效能与成果品质）则需经年累月的精心培育，两者在时间维度上往往存在不同步的问题。企业需要把能力发展蓝图转化为人才配置图谱，确保战略导向与组织效能相匹配。

员工效率提高：在于激发员工的内驱力，包括：（1）教育引导，强化岗位意识；（2）加强培训，提升员工能力；（3）采取物质、精神和情感综合激励方法；（4）配置资源，给予保障。

施放顶尖人才的创新能量：除了自发成长、有意识培养，要善于多渠道发现“牛人”并大胆引进，包括数字化、智能制造、双碳、市场拓展、企业运营管理的顶尖人才等，以及“能找到人才的人才”，发挥他们的创新能量，为企业带来新思维、新理念和新模式。

强化企业效率文化：倡导高效工作方法，PDCA可以用在落实和执行工作方面；STPD可以用在研发创新方面。

3.4 以人为本，激发未来潜能

人才是企业发展的根本。工程技术服务企业需坚持以人为本理念，焕新人力资源管理思路，激发潜能。

3.4.1 坚持“以人为本”理念

（1）“以人为本”，就是以人才为根本

一要构筑未来人才画像。根据新质生产力的内涵，未来人才的首要特征是能够创造性地解决问题，为企业发展创造价值。培养领军人才，包含技术领域高端人才、数字领域高端人才、战略型人才和综合管理人才，是工程技术服务企业人力资源战略的重中之重。

二要遵循“德才兼备”的人才观。司马光在《资治通鉴》中说，“夫聪察强毅之谓才，正直中和之谓德。” 所谓人才，既要才配其位，更要德配其位。“德”是第一位，然后是“才”，第三位才是“岗”。长期来看，价值观的重要性远远超过能力素质。

（2）“以人为本”，就是以群众为基本

“以人为本”的核心理念强调人才管理应遵循三项原则，一是要通过群众路线，发现新一代管理者。二是“用最优秀的人培养更优秀的人”。三要知人善任，合理“用”才。

企业需要加强人才实时更新盘点，精准用人，把合适的人放在合适的岗位上，善其能，释其才。

（3）“以人为本”，就是以人力为资本。

人力资本是一种具有增值能力和支配地位的特殊资本。随着数智化发展，世界将从物质、货币资本时代逐渐进入人力资本时代，未来科技型的工程技术服务公司是典型的智本密集型企业，要战略性地管理人才流动，树立人力资本增值的目标优先于财务资本增值的目标，经营人力资本，提升投智回报。

3.4.2 焕新思路，激发潜能

数智时代背景下，人才是公司持续发展和保持基业长青的关键，构建良好的人力资本经营生态，需秉持以下创新思路：

（1）本源思维：人力资源管理的本质是人事匹配、激发员工、利益一致；

（2）价值驱动：人才和组织之间只有建立心理契约，才能实现整体价值和效能最大化；

（3）文化引导：从人才管控转换到人才自主经营；

（4）客户思维：满足人才需求，围绕“高绩效”提供人力资源解决方案；

（5）产品思维：为人才提供适合、简单、温馨的方案与服务，“端到端”拉通人力资源到服务客户的全流程。

企业应针对现有人才结构问题，目标导向优化人才结构，推动人才培养向“创新型”与“复合型”转变，以适应科技迅猛发展和行业界限日益模糊的新常态，通过有效的人才发展策略，点亮公司的未来。

3.5 厚积文化，铸就基业长青

品牌外彰于形，文化内敛于心。品牌是企业持续繁荣的关键支柱，通过其独特的形象展现产品与服务的人格化魅力。文化是企业稳健前行、迈向长远的坚固基石，深植于员工内心，塑造企业整体的行为态度。品牌与文化相辅相成，共同为企业在市场竞争中创造脱颖而出的契机与优势。

3.5.1 品牌建设塑造竞争优势

在新形势下，品牌建设对工程技术服务企业的长远发展至关重要，包括：提升市场认知与信任、促进业务增长、应对市场挑战、增强内部凝聚力以及提升品牌价值，积累无形资产，实现长期竞争优势与经济回报。

中国海诚自“十四五”以来，围绕品牌建设开展了一系列工作：修建展示馆作为品牌营销阵地；积极参与国内外展会，举办高峰论坛，开展大客户回馈交流活动；统一升级品牌推广媒介；多次亮相主流媒体专版，提升公众号水平；焕新企业核心价值体系，线上线下联动宣传等形式，集中展示企业品牌形象，提升美誉度和知名度，塑造竞争优势为业务拓展提供支撑。

3.5.2 企业文化铸就核心能力

所有的变革活动，只有成为文化，才能真正的固化。文化是变革的最高阶段，是一轮变革的结尾，又是新一轮变革的起点。

有研究表明，真正优秀的公司主要靠两件事驱动：一是产品，二是文化。世界500强企业之所以卓越，就在于这些公司凭着企业文化活力保持长盛不衰。优秀的企业文化能够凝聚人心，彰显影响力和渗透力。

战略变革需强化员工使命感，统一价值观，不断改进丰富企业文化，重视参与性企业文化建设，提升员工对企业的认同感、满意度和忠诚度。改革和发展，最终要形成新的企业文化。

 

结语

中国海诚通过战略变革，定位为“中国制造背后的力量！” 致力成为“卓越的科技型工程公司”，将“责任、创新、绿色、专业、包容”作为价值观基础，秉持“效率、创新、责任、人本、共生”的行为文化，践行“以客户为中心，以创新为动力”的发展理念，以智慧工程贡献美好生活！

通过明确的战略规划，中国海诚在十四五期间逆势增长，整体实现营收的稳步增长。“十五五”将延续“十四五”的战略导向与规划引领，具体内容上全面升级。市场方面，“十四五”实现了从经营分散化到系统化的转变，“十五五”将进一步从系统化提升至国际化水平；技术方面，“十四五”已从自动化转向数字化，“十五五”将致力于实现数智化的飞跃；管理方面，“十四五”开启了总部管理赋能的序章，实现了一定程度的集约发展，“十五五”则将构建精益化管理模式，走向卓越发展。

面对复杂多变的市场环境，工程技术服务企业需立足实际，紧跟时代步伐，不断推进战略变革与实践创新。通过优化资源配置、提升技术水平、强化管理能力等多方面的努力，增强自身的核心竞争力，奠定可持续发展的坚实基础。中国海诚愿分享战略变革与实施的经验，与同业深度交流互鉴，共同推动工程技术服务行业的繁荣发展，凝聚科技强国的“工程力量”，为中国式现代化贡献力量！

（来源：公众号 中国海诚）