随着宏观经济周期性结构性调整、新型城镇化进程放缓以及国企企业市场化管理机制的深化，大部分设计企业同时面临三大压力：市场下行的竞争压力、业务创新的转型压力、国有企业监管加码的体制压力。工程勘察设计行业的巨变不是周期性的，而是彻底转轨，行业原有的发展基础已经深刻改变，发展逻辑已经全面转换，发展模式已经全面升级。习惯了过去十几年增量式发展方式、放水养鱼式管理模式，面对新的发展环境，大部分设计企业发现适应高增长时代的组织运作逻辑、原有的单环节服务模式、原有的责权体系驱动下的运行方式、原有的决策及管理领导力模式开始失效。如何适应行业发展新阶段，构建新的管理逻辑和管理体系，是众多设计企业面临的重要命题。组织变革是设计企业管理提升最核心的手段，特别是通过内部组织变革来提升市场化管理能力和市场竞争力。

      天强服务过的G企业，作为省内发展突出的一家交通类设计企业，在“十三五”到“十四五”期间发展迅猛，营收突破30亿。在此期间，G企业一直通过推动事业部改革来强化公司多元化业务的发展和提质增效，夯实公司的核心竞争力。

一、事业部的基本概念

1、 事业部与事业部制

      事业部是企业内部根据不同产品、区域、细分市场或职能所组建的利润中心。理解事业部，有两个要点：其一，事业部是企业内部根据战略发展和经营需要创造出来的经营机构，并非对外注册的公司。其二，事业部实质是企业的一个部门，只是其最核心的属性是经营性质的，它在总体上采用的是利润中心的核算模式而非成本中心。

      事业部制（简称M型结构）是依据企业所经营的事业，按照不同的产品、区域、客户群等来进行划分，在企业内部设立多个事业部。各事业部在企业的经营管理上有其特殊的自主权，在财务上施行独立核算，是受公司总部把控的利润中心。

2、 事业部制的特点

第一，企业的二级机构是按产品、地区、客户等为依据划分的事业部，各事业部一般不具有独立法人资格。

第二，按照“统一政策、分散经营”的原则，实行分权管理。事业部有自己的产品和市场，拥有较大的生产经营自主权，能够完成某种产品或服务的生产经营过程。

第三，各事业部都独立核算、自负盈亏，彼此之间的往来要遵循等价交换的原则。公司总部是投资中心，事业部是利润中心。

第四，公司对事业部的管理主要表现为规定经营方针和销售目标（或利润目标），实行资金的统一调度。

二、行业企业事业部改革的趋势

      建筑类设计企业和市政类设计企业主要以分院模式运行，分院与事业部最大的区别是，分院并非是完全的利润中心，而事业部是完全的利润中心。部分工业类设计企业采用事业部制，但部分已经规模化的企业已经采用分子公司形式运营。大多数水利/铁路类设计企业仍然保留较为传统的市场经营部+专业室的模式，采用的是集中经营模式，但仍然存在部分工业设计类企业业务转型成效明显、规模增长较快，在内部采用事业部模式或者分子公司进行多元化发展。而目前绝大多数交通类设计企业都不同程度推动了事业部的改革，以适应公司业务转型的发展。

      G公司作为交通类设计企业，也在“十三五”“十四五”时期不断推动事业部的改革，以支撑公司业务多元化、公司规模化的发展，事业部的改革对公司规模的快速提升起到了推动作用，但仍然需要对事业部模式进一步优化，以适应新时期高质量的发展要求。

三、公司事业部改革案例解析

1、 事业部改革1.0

      改革背景：

      过去三十年，中国勘察设计行业高速增长，良好的外部环境加上G公司自身的努力，使得业务迅速发展，形成在交通领域业务范围广、板块多及交通领域业务全覆盖的业务特点。在业务发展过程中，G公司核心业务主要采用院-所组织模式，生产所负责具体项目的生产和经营活动，这种模式管理相对粗放，整体的运行效率不高，资源协调难度大，管理权责不对等，特别是不适应G公司业务规模增大的情况，反过来限制了业务更好的发展。

      改革措施：

      为适应业务发展的需求，2016年G公司启动了组织体系的改革，按照业务类型的分类（交通设计咨询、检测、工程），将原有的部门进行合并，组成三大事业部，通过事业部改革进一步强化资源集聚的优势，各事业部下设生产经营部、综合部和生产分院，同时通过事业部改革进一步明确公司管理部门和事业部的权责，管理部主要保留了人员招聘和录用权以及财务管控权，而生产经营权都下放至事业部。

      改革成效：

      本次事业部改革主要强化了分权，也就是给予事业部较大的生产经营权以及人事权，激发事业部的活力，以适应外部持续高速发展的环境需要。事业部按照设计、检测和智能机电工程进行划分，改革过程中对事业部充分授权，激发了事业部的发展积极性，顺应了市场阶段发展特点，快速提升了集团营收规模。2018年-2022年，G公司营业收入规模大幅提升，在区域内乃至交通设计行业处于领先地位。

2、 事业部改革2.0

      改革背景：

      G公司规模虽然快速提升，但利润率相对偏低，且G公司传统业务面临增长乏力的问题，在精细化高质量发展方面存在较大的提升空间，高规模高质量发展对G公司组织体系提出了新的要求。在上一轮事业部改革过程中，G公司对事业部充分授权，对事业部的管控主要采用财务型管控的模式，即每年对事业部下达财务（经济）指标，未对经营生产进行具体管理，授权过渡也进一步导致G公司总部对各个事业部的业务缺乏引导与监管。具体来看，G公司的总部在市场统筹、项目统筹、管理信息化（业财融合）及新业务孵化等方面存在缺位，在成本管理、分包管理、资源管理方面存在薄弱之处。

      改革措施：

      G公司于2023年推动组织体系进一步的优化和改革，本次改革的总体目标是降本提质增效，改革主要聚焦：一是提升总部的赋能、管控的能力，建立价值型总部，强化总部的管理赋能、资源整合、业务创新与孵化和业务协同与集成作用的发挥，具体强化G公司总部战略投资管理、业务方向确定、业务规则制定、业务风险监管、数据标准管理、创新业务孵化以及省外区域开拓等功能；

      二是进一步强化事业部利润中心的定位，事业部下设市场经营中心、项目管理中心、科研机构和生产分院，进一步强化事业部的科研-经营-生产的独立性，事业部独立核算，重点对事业部的利润进行考核；

      三是对不同发展阶段的事业部进行差异化管控，将不同事业部的业务根据业务发展阶段、经营风险、管理风险等因素，采用不同的管控方式。针对部分传统的业务，发展相对成熟，采用战略性管控，强化风险监管；针对新的业务，总部进行一定时期的培育和扶持，采用运营型管控，待业务发展成熟，再过渡为战略性管控；

      四是在总部、事业部的定位和管控关系的基础上，进一步明确总部和事业部的相关权责关系，确定权责清单；

      五是进一步明确事业部的运行机制，特别是事业部下设的相关机构的权责，梳理总部各部门与事业部各部门之间的业务关系。

      改革成效：

      本次事业部改革重点考虑降本增效，并强化内部的资源整合以孵化和发展新的业务，在行业业务整体下滑的大背景下，对公司的可持续发展提供了组织保障。

                                                                                                                 (来源：公众号 天强TACTER）