牟灵华

       随着市场的持续下行，工程设计行业正面临前所未有的发展挑战，加快推动业务转型升级，突破现有发展困境获取更大发展空间，已成为业内企业面向中长期稳健发展的必须选择。而其中，充分发掘长期以来所积累的科研成果内在价值，包括先进材料工艺、数字化智慧化技术、绿色低碳、项目运维等，通过成果产业化落地以探索创新业务方向，成为业内具有一定发展基础的勘察设计企业主要谋划方向之一。但从实际的成效看，业内企业的多数尝试并不算成功，主要表现在三个方面。

       一、科研成果为何落地难？

       1、方向难，业务产品不清晰

       分析几个主要方向的科研成果落地情况，笔者调研发现，只有极少的细分领域头部企业，如中信工程、中电建华东勘测院、上勘集团、数智交院，以及在运维阶段已有较多布局的如设计总院、福州城建院等，在数字化智慧化方面的转型已取得了一定的进展，落地了相关的业务，而其他企业更多仍是偏向于前期的概念，也鲜有业务落地。即使部分上市企业，虽然绿色低碳业务已成为其重要的支柱，但具体业务与产品如何依然不明晰。

       对于多数企业而言，依然难以围绕既有的科研成果找到产业化、产品化的方向，直接造成了业务创新与转型的障碍。

       2、落地难，难以成为有力支撑

       事实上，即使找到了可行的产业化、产品化方向，相关业务的发展依然面临诸多挑战。以数字化业务为例，有的企业数字化业务并未达预期；有的企业重新调整了数字化团队的定位，转为对主力业务的赋能；还有的企业数字业务虽在稳步推进，但整体规模依然偏小，尚不足以成为企业发展的有力支撑。

       此外，在绿色建材快速发展的初期阶段，有不少央企平台下的大型设计企业合资设立了主营新材料、新工艺设备的孵化企业，但历经数年的发展也并未有所进展，甚至部分已经进入清算撤资的阶段。

       难以有效且快速推进成果落地后相关业务的发展，也是业内企业通过科研创新实现业务转型未能达预期的另一主要原因。

       3、升级难，难以满足市场需要

       设计企业在业务落地后未能及时跟进市场需求，推进迭代与升级，也是转型成效不足的一大因素。如在数字化转型方面，有较多企业已于十余年前即开始了相关的研究，并围绕政府、主管部门的管理需求打造了可推广的产品雏形，但最终未在市场上获得认可；又如在绿色建材方面，目前主流的还集中于大型公建领域或装配式建材领域，对于更高要求降碳材料的研究与推广，也并未太多涉及。

       抱守既有科研成果，不及时跟进市场需求加以迭代升级，是业内企业相关业务逐步脱离市场，不被市场认可的主要因素，也直接造成了业务转型的失败。

       勘察设计企业推进科研创新成果的产业化、产品化落地，虽是对科研创新能力与成果的价值最大化，但同时也是企业跳出既有业务的发展惯性，对发展模式加以重构的过程。而从系统性上考虑，科研创新成果的产业化、产品化落地，是在前瞻性战略引领下的长周期过程，历经“科研创新与成果成型、围绕成果的商业模式设计与发展、业务的持续增长”三个主要阶段。这其中，除了战略选择与配套体制机制环境之外，还需要相匹配资源能力的有力支撑。

       二、科研成果落地需要的资源能力？

       基于此，围绕关键资源能力，笔者认为需要重点考虑如下方面。

       1、引领科研创新成果落地的全过程战略管理能力

       虽然历经多年发展，业内各企业在科研创新成果上已有一定的积累。但现有科研创新成果是否已经成熟？是否适合产业化、产品化落地？是否需要着手新的创新研发？这些都将直接影响到科研创新成果能否真正推动企业业务转型的成效。

       从当前行业内热门的业务转型方向来看，除了面向业主的数字运维业务（如地铁监测、大桥监测、智慧水务等）之外，尚无其他较为成功的业务案例。对于设计企业而言，推进科研创新成果的产业化、产品化落地，除了业务自身的构建之外，还需要市场的培育、技术的迭代，以及应对其他企业的直接竞争等，因此选择合适的转型方向，并在业务培育过程中予以正确的引导与管理，将是成功的必要条件。

       设计企业要想在科研创新成果落地的过程中取得有效突破，在战略引领与过程管理上具备专业能力是关键。

       面向战略引领方面，企业需要打造科研创新成果落地具体方向的战略研究与决策能力，围绕当前的市场形势，结合企业自身的发展基础，基于已有的科研成果或可能产出的科研成果，锚定适合中长期发展的业务转型方向，以此明确策略，统筹资源，并指引后续各环节工作的稳步推进。

       面向战略过程管理方面，企业需要打造成果落地培育到业务发展壮大过程中各关键环节的评估与再决策能力。特别是在业务发展成效与预期产生重大偏差的时候，需要及时找到偏差的原因，并及时作出包括继续推进、调整策略、暂停、终止等相关决策，以确保最终的成效。

       2、支撑“科研创新与成果成型”的资源与能力

       形成成熟且具有特色竞争力的科研成果，是后续围绕成果落地推进转型发展的基础。其中，如何尽快形成成熟的科研成果，并在成果的生命周期中通过持续迭代以确保对外的特色竞争优势，是企业在“科研创新与成果成型”阶段必须要达成的目标。

       基于此，从能力方面看，笔者认为设计企业首先需要具备对科研技术路线的判断与选择能力，即在融合了技术可行性以及市场需求双要素下，对具有未来市场潜力的科研技术方向作出准确判断，以此确保最终的科研成果具备产业化、产品化落地的市场基础。如在新材料工艺方面的材料施工工艺与新材料配方工艺等，在数字化智慧化方面的数字运维与数字工程管理平台等，在绿色低碳方面的结构工艺、材料工艺、管理运维等，都是不同的技术路线，未来也将逐步形成不同的业务与产品，迎来不同的市场发展空间。

       其次是技术研发与创新能力，在科研初期通过对技术路线的解读、研发框架与架构的确立、关键难点问题的确认以及技术研发的攻关等，以形成并输出可应用的成果，为后续的产业化、产品化落地建立基础；在成果的生命周期中，及时响应外部环境的变化，跟进对成果的迭代创新，以确保对外的特色竞争优势，进而保障相关业务的持续生命力。

       同时，从资源方面来看，企业的科研资源更多集中于主业的工程设计领域，在其他领域可能面临较明显的短板。基于此，企业需要准备在相关领域足够的技术研发资源，包括企业内部的专业化团队，以及企业外部基于合作的如专业团队、科研院所、院校等专业资源，以保障科研创新的能力。

       另外，从成果可落地方面来看，设计企业还需要围绕技术路线方向，基于假设的业务或产品形态，整合包括市场渠道、业务运营等外部的专业资源，以在科研阶段更好明晰相关成果的演进方向，提升最终科研成果产业化、产品化落地的成效。

       3、支撑“成果落地与业务发展”的资源与能力

       对于勘察设计企业而言，推进科研成果的落地以及相关业务的发展，其本质是围绕成果的商业模式构建与实施的过程，需要有足量的资源投入以及相匹配专业能力的支撑。

       从资源方面来看，基于商业模式构建的核心要素，企业首先需要获取目标客户，以及市场合作渠道的相关资源。其中包括从既有客户与合作渠道中，发掘基于新业务的潜在需求以及合作的模式；或者基于新业务，发掘更多的潜在新客户，以及合作的新渠道，以此为新业务在市场上打开局面，构建从“科研成果-业务/产品-客户”的价值传递闭环。

       其次，是在成果产业化、产品化落地后，业务稳定实施与运营的相关资源。主要包括基于业务所组建的专业化运营团队，用于业务运营投入与壮大的资本，企业自身并不具备但业务运营所需的外部合作专业资源等。

       最后是用于补足既有成果的不足，完善业务且确保对外竞争力的其他专业资源，主要包括外部引进的相关配套的成熟技术成果、专利知识产权等。

       从能力方面来看，第一，企业需要具备基于成果的业务与产品策划能力，系统整合成果的技术特色、可统筹配置的资源、外部市场的多维需求以及潜在的外部竞争等要素，以此明晰可行的业务与产品形态，如现阶段行业内正在积极探索的数字运维类相关业务，为后续的稳健发展建立基础。

       第二，企业需要构建基于创新业务的对外经营拓展能力，包括对既有客户的经营拓展，也包括对潜在新客户的发掘以及业务合作的争取，以此尽快推动业务形成规模，进入到自我造血、滚动发展的通道。

       第三是需要企业完善对于成果落地后创新业务的品牌建设与对外宣传能力。特别是相比传统主业有较大差异的新业务，企业有必要结合自身特点，提炼业务的特色优势，打造业务品牌，并通过多渠道的对外宣传，快速提升业务在市场上的影响力，助力业务的加速发展。

       第四是以高质量服务目标客户、确保业务运营效能为目标，建设并提升针对业务的运营与实施能力，并跟进专业团队建设、组织优化、体系建设等手段，促进能力的持续提升，为业务的高质量发展提供有力保障。

       第五是基于业务发展外部资源协同的需要，企业有必要强化对外部专业资源的统筹协调能力，以此消除资源之间的协同壁垒，快速补强企业既有的资源短板，加速业务的发展。

       4、支撑“业务持续增长”的资源与能力

       既有案例中，不乏有设计企业在成果产业化、产品化落地的初期取得了一定的进展，特别是早期与数字化相结合的管理平台等业务，但随着时间的推进，相关业务却未能进入稳健增长的通道，反而停滞不前甚至快速滑落，其中业务的竞争优势滑坡、业务未能及时跟进市场需求转变、业务质量下滑以及关键资源的异动等是主要因素。基于此，笔者认为勘察设计企业也有必要围绕创新业务的持续增长，构建所需的能力，并积极统筹相关资源，以获取业务转型发展的最终成效。

       能力方面，设计企业需要持续强化科研创新、业务策划与经营拓展、业务运营管理等方面的专业能力，以及对外部合作资源的统筹与管理能力，以此持续推进业务的迭代与升级，确保对外的竞争优势，巩固进而扩大与目标客户的合作，支撑业务的持续壮大。

       资源方面，设计企业需要围绕业务的迭代升级，以及所要应对的市场竞争环境的变化，及时补强包括技术研发、业务开拓、业务实施等相关的研发类资源、市场客户与渠道合作类资源、业务运营的团队与其他所需配套资源等，以此夯实业务持续壮大的基础。

       值得注意的是，工程设计企业推进科研创新成果的产业化、产品化落地，其过程也是对企业既有的业务布局、发展模式以及内部组织管理环境的冲击。当前形势下，企业在推进围绕成果落地的业务转型，既要确保传统主业的稳定发展以夯实一段时期内企业的发展根基，同时也要有效统筹企业有限的内部组织资源，以平衡传统主业与业务转型发展的需求。

       基于此，笔者认为，设计企业还有必要完善基础的组织资源，补强所需的组织管理能力，以此为成果的产业化、产品化落地打造更合适的平台与环境。

       其中，组织资源方面，一是需要重点梳理并思考是否通过设立专职机构、调整相应的业务决策流程，以此为成果落地团队提供调动企业内部组织资源所需的平台；二是需要重点考虑关于科研管理体系、科研创新激励、科研团队建设，以及围绕成果落地的中长期激励等机制政策资源，以此更好激发相关团队的积极性，推进成果的落地与转化。

       组织管理能力方面，一是需要持续提升对于科技研发与创新的体系化管理能力，重点强化对创新方向遴选、关键节点评估决策的专业能力，以提升科研创新的成效；二是需要提升对外部优质科研资源的发掘与整合能力，为企业明晰具有潜力的科研创新方向，以及后续科研创新任务的有序推进提供支撑。

（来源：公众号 思翔工程设计洞察）