天强管理顾问公司　李渊

导读：随着行业及市场环境的不断变化，工程勘察设计行业的资本运作意识开始觉醒，整个行业迎来了资本运作时代，一些细分领域如建筑设计行业更是引发了资本运作的热潮。越来越多的业内企业开始了对资本运作的各种探索和尝试，试图在这一新的企业运营方式中突破发展瓶颈。

曾几何时，资本运作对于设计院而言，只是一个遥远的话题。在我们传统的思想观念中，设计院是以“人”为第一价值要素的智力型企业，资本的力量在设计院发展中的作用似乎显得有些“微不足道”。

然而，随着近年来一系列并购、重组、上市事件在勘察设计行业的一再发生，不得不引发我们更深层次的思考——资本运作是否真的离设计院很遥远？

勘察设计行业步入资本运作时代

其实，从产品经营迈向资本运营是国内外优秀企业发展到一定阶段后通常都会经历的过程。美国经济学家斯蒂格利茨曾经说过，世界上所有优秀企业，无不是靠发行股票而发展起来的。事实证明：世界500强，没有一家不是上市公司，没有一家是靠自身积累成为500强的。当今世界实力雄厚的大财团、大跨国公司无一不是通过交易型战略的多次运用，才取得今天的规模、市场份额和持久的竞争优势的，而且企业规模越大，交易型战略对下一步的发展就越关键。

具体到工程建设行业领域，据清华大学和澳大利亚墨尔本大学联合对12 家顶级国际承包商的研究表明，这些国际工程建设领域巨头们的成长路径，无一不经历了从专业化到规模化、多元化，再到国际化的历程，而当其从专业化经营向规模化、多元化阶段跨越时，并购、重组、上市均成为其实现跨越的主要手段。

就国内勘察设计行业而言，伴随着整个国民经济从计划经济体制向社会主义市场经济体制的转型，勘察设计企业的业务形态也正在从单一的勘察设计向全过程的设计、咨询、项目管理、总承包等多元化业务升级，行业的市场格局也正在从条块分割向一体化转变。尤其是加入WTO后，勘察设计行业的业务形态和市场格局转变步伐更呈现出加速状态。在这样的背景下，行业的成功要素正在从过去的以技术为主，向技术、管理、商务策划、资本运作等多元综合能力转变，行业内企业的盈利模式也正在出现分化：靠传统的“技术+劳动”赚钱，还是靠“技术+管理+资本运作”赚钱。而毫无疑问的是，前者将更有可能成为后者的“配角”，沦为为后者“打工”的企业。

如果说过去勘察设计企业是靠技术实力和市场繁荣获得生存发展的机会的话，未来管理能力和资本运作能力的高低将决定勘察设计企业在行业格局重组整合中的地位。这是导致行业内并购、重组、上市事件日益增多的原因，我们可以看到其背后的本质所在。从这个意义上讲，我们说勘察设计行业已经步入资本运作的时代并不为过。

整合OR被整合，这是一个问题

如果勘察设计行业资本运作时代来临的判断成立，那么，这对设计院而言究竟意味着什么？我们是该为此欢呼雀跃，还是忧心忡忡呢？

冷静分析近年来行业内的资本运作事件，我们不难发现存在“两多、两少”的特点，即设计院作为客体被别人整合的案例多，而作为主体去整合别人的案例少；行政性力量主导的整合案例多，而基于企业自身战略发展要求产生的自发性整合案例少。

我们看到的是，许多有着辉煌历史、显赫业绩、强大技术实力的大中型设计院被以类似行政划拨的方式并入到一些大型施工企业集团，在这样的施工企业集团中，设计院的战略诉求得不到足够的理解，他们的战略举措得不到足够的支持，他们在集团中面临逐步被边缘化的危险，沦为仅仅是上级集团完成利润指标的工具。我们同时还看到，不少本身有着较强实力的设计院基于短期现实的市场考虑，主动投入到能够为其提供一定业务来源的大型集团中，在这里，他们暂时缓解了竞争之苦，甚至能够感受到保护之甜，但也可能因此而失去了自身的独立性，失去了自己把握自己命运的能力，失去了打造真正属于自己的核心竞争力，从而失去了在行业格局中脱颖而出的机会。与此同时，目前，有大量处于行业价值链低端的，自身规模实力、管理能力和抗风险能力都不足的中小型设计院，过去几年依赖于外部市场的空前繁荣而得以生存发展。随着市场一体化程度的进一步加深，尤其是当前宏观经济形势的急剧恶化，经济的“冬天”可能对他们而言尤显寒冷，主动寻求被重组和整合可能更是他们不得已的归宿。

当然，我们也要欣喜地看到，国内有一些由过去的设计院改制并成功实现业务转型的工程公司，尽管数量并不多，正以我为主，通过投资、并购、重组等方式，实现了企业规模化、多元化的跨越式发展，成为在资本运作时代整合别人的主体。例如，中冶京诚、中冶南方等就是这方面的突出代表。

资本运作时代的来临，究竟是国内设计院进一步做大做强的福音，还是逐渐丧失主导权和话语权的开始？答案其实在很大程度上就要靠设计院自己给出。整合OR被整合？选择权有时候表面上看来不由设计院左右，但其实在很大程度上又掌握在设计院自己的手中。关键在于我们是否对行业重组整合的大势有足够清醒的认知，对行业格局的演变有足够的危机感和紧迫感，同时也取决于我们的态度——是主动筹划、积极应对，还是被动观望等待？

主动权，资本运作时代的关键词

毛主席曾说过，抓战略主要抓两点：一抓方向；二抓主动权。对国内设计院而言，能否掌握主动权，更成为在行业重组整合的大势之中立于不败之地、甚至顺势而上的关键所在。

那么，如何才能够掌握主动权？

要掌握主动权，首先取决于设计院决策层是否具有战略性的眼光，能否把握行业重组整合的大势进行前瞻性地规划与布局。而从根本上，则取决于设计院自身的资源与实力，因为实力的大小决定话语权的多少。为此，就必须切实推进设计院自身从技术型和任务导向型企业，向技术型、管理型和战略发展导向型企业的深刻转变。

实现上述的转变，涉及到设计院内部从业务模式、组织功能、组织架构、运行模式、体制、机制、观念文化等多层次的深刻变革。其中，观念认识的转变又尤为重要，突出表现为以下三点观念的转变：

第一，要深刻认识到体制改革的重要性，克服等待观望心理，切实推动体制改革。体制改革的过程，就是摆脱体制束缚，解决“理性股东缺失”，构建企业发展最根本的动力机制和压力机制的过程。体制层面改革的力度大小、成败与否，在相当意义上决定着企业生产力解放的程度，决定着企业寻求发展的激情与活力激活的程度，这一点无论对于尚未改制的设计企业，还是虽已改制，但股东结构仍不尽合理、治理结构仍不完善的设计企业而言都同样重要。

第二，要深刻认识到设计院传统盈利模式的不可持续性，切实转变增长方式。传统设计院的盈利模式主要是“技术+劳动”，我们也可以说传统意义上的设计院就是技术密集型+劳动密集型企业。这样的盈利模式，客观上讲仍然是一种低附加值的盈利模式，无法实现企业规模效益的有效突破与增长。可以说，实现盈利模式和增长方式的有效转变，将成为设计院从“传统”走向“现代”，从“被动”转为“主动”的重要标志。这一点，对大院尤为关键。

第三，要深刻认识到设计院传统的技术性价值导向对提升企业管理水平和综合实力的严重束缚，切实转变内部的价值导向。大多数的设计院，虽然早已经历过市场经济的洗礼，但“万般皆下贫，唯有技术高”的观念仍然顽固地统治着内部的价值取向，“技而优则仕”仍然是很多设计院人员晋升、职业发展的主要潜规则。这样的价值导向如果不能根本性扭转，设计院的管理水平将很难得到有效提升，除技术外的各类管理人才、商务人才等也将很难获得足够的成长空间。设计院发展转型的过程，在一定意义上讲就是内部人才结构重塑的过程，也是考验每一家设计院的决心、勇气和智慧，真正实现自我超越的过程。

设计院资本运作的时代本质上就是勘察设计行业分化、重组、整合的时代，而这一时代随着行业的业务形态和市场格局的深刻变化，已经真正来临。在这一时代下，设计院面临着“整合”OR“被整合”，“主动应对”OR“被动接受”的选择。希望每一家设计院都能够把决定自身命运的主动权掌握在自己手中，在资本运作时代一路顺利。

整合OR被整合——资本运作时代设计院面临的选择

天强管理顾问公司　李渊

导读：随着行业及市场环境的不断变化，工程勘察设计行业的资本运作意识开始觉醒，整个行业迎来了资本运作时代，一些细分领域如建筑设计行业更是引发了资本运作的热潮。越来越多的业内企业开始了对资本运作的各种探索和尝试，试图在这一新的企业运营方式中突破发展瓶颈。

曾几何时，资本运作对于设计院而言，只是一个遥远的话题。在我们传统的思想观念中，设计院是以“人”为第一价值要素的智力型企业，资本的力量在设计院发展中的作用似乎显得有些“微不足道”。

然而，随着近年来一系列并购、重组、上市事件在勘察设计行业的一再发生，不得不引发我们更深层次的思考——资本运作是否真的离设计院很遥远？

勘察设计行业步入资本运作时代

其实，从产品经营迈向资本运营是国内外优秀企业发展到一定阶段后通常都会经历的过程。美国经济学家斯蒂格利茨曾经说过，世界上所有优秀企业，无不是靠发行股票而发展起来的。事实证明：世界500强，没有一家不是上市公司，没有一家是靠自身积累成为500强的。当今世界实力雄厚的大财团、大跨国公司无一不是通过交易型战略的多次运用，才取得今天的规模、市场份额和持久的竞争优势的，而且企业规模越大，交易型战略对下一步的发展就越关键。

具体到工程建设行业领域，据清华大学和澳大利亚墨尔本大学联合对12 家顶级国际承包商的研究表明，这些国际工程建设领域巨头们的成长路径，无一不经历了从专业化到规模化、多元化，再到国际化的历程，而当其从专业化经营向规模化、多元化阶段跨越时，并购、重组、上市均成为其实现跨越的主要手段。

就国内勘察设计行业而言，伴随着整个国民经济从计划经济体制向社会主义市场经济体制的转型，勘察设计企业的业务形态也正在从单一的勘察设计向全过程的设计、咨询、项目管理、总承包等多元化业务升级，行业的市场格局也正在从条块分割向一体化转变。尤其是加入WTO后，勘察设计行业的业务形态和市场格局转变步伐更呈现出加速状态。在这样的背景下，行业的成功要素正在从过去的以技术为主，向技术、管理、商务策划、资本运作等多元综合能力转变，行业内企业的盈利模式也正在出现分化：靠传统的“技术+劳动”赚钱，还是靠“技术+管理+资本运作”赚钱。而毫无疑问的是，前者将更有可能成为后者的“配角”，沦为为后者“打工”的企业。

如果说过去勘察设计企业是靠技术实力和市场繁荣获得生存发展的机会的话，未来管理能力和资本运作能力的高低将决定勘察设计企业在行业格局重组整合中的地位。这是导致行业内并购、重组、上市事件日益增多的原因，我们可以看到其背后的本质所在。从这个意义上讲，我们说勘察设计行业已经步入资本运作的时代并不为过。

整合OR被整合，这是一个问题

如果勘察设计行业资本运作时代来临的判断成立，那么，这对设计院而言究竟意味着什么？我们是该为此欢呼雀跃，还是忧心忡忡呢？

冷静分析近年来行业内的资本运作事件，我们不难发现存在“两多、两少”的特点，即设计院作为客体被别人整合的案例多，而作为主体去整合别人的案例少；行政性力量主导的整合案例多，而基于企业自身战略发展要求产生的自发性整合案例少。

我们看到的是，许多有着辉煌历史、显赫业绩、强大技术实力的大中型设计院被以类似行政划拨的方式并入到一些大型施工企业集团，在这样的施工企业集团中，设计院的战略诉求得不到足够的理解，他们的战略举措得不到足够的支持，他们在集团中面临逐步被边缘化的危险，沦为仅仅是上级集团完成利润指标的工具。我们同时还看到，不少本身有着较强实力的设计院基于短期现实的市场考虑，主动投入到能够为其提供一定业务来源的大型集团中，在这里，他们暂时缓解了竞争之苦，甚至能够感受到保护之甜，但也可能因此而失去了自身的独立性，失去了自己把握自己命运的能力，失去了打造真正属于自己的核心竞争力，从而失去了在行业格局中脱颖而出的机会。与此同时，目前，有大量处于行业价值链低端的，自身规模实力、管理能力和抗风险能力都不足的中小型设计院，过去几年依赖于外部市场的空前繁荣而得以生存发展。随着市场一体化程度的进一步加深，尤其是当前宏观经济形势的急剧恶化，经济的“冬天”可能对他们而言尤显寒冷，主动寻求被重组和整合可能更是他们不得已的归宿。

当然，我们也要欣喜地看到，国内有一些由过去的设计院改制并成功实现业务转型的工程公司，尽管数量并不多，正以我为主，通过投资、并购、重组等方式，实现了企业规模化、多元化的跨越式发展，成为在资本运作时代整合别人的主体。例如，中冶京诚、中冶南方等就是这方面的突出代表。

资本运作时代的来临，究竟是国内设计院进一步做大做强的福音，还是逐渐丧失主导权和话语权的开始？答案其实在很大程度上就要靠设计院自己给出。整合OR被整合？选择权有时候表面上看来不由设计院左右，但其实在很大程度上又掌握在设计院自己的手中。关键在于我们是否对行业重组整合的大势有足够清醒的认知，对行业格局的演变有足够的危机感和紧迫感，同时也取决于我们的态度——是主动筹划、积极应对，还是被动观望等待？

主动权，资本运作时代的关键词

毛主席曾说过，抓战略主要抓两点：一抓方向；二抓主动权。对国内设计院而言，能否掌握主动权，更成为在行业重组整合的大势之中立于不败之地、甚至顺势而上的关键所在。

那么，如何才能够掌握主动权？

要掌握主动权，首先取决于设计院决策层是否具有战略性的眼光，能否把握行业重组整合的大势进行前瞻性地规划与布局。而从根本上，则取决于设计院自身的资源与实力，因为实力的大小决定话语权的多少。为此，就必须切实推进设计院自身从技术型和任务导向型企业，向技术型、管理型和战略发展导向型企业的深刻转变。

实现上述的转变，涉及到设计院内部从业务模式、组织功能、组织架构、运行模式、体制、机制、观念文化等多层次的深刻变革。其中，观念认识的转变又尤为重要，突出表现为以下三点观念的转变：

第一，要深刻认识到体制改革的重要性，克服等待观望心理，切实推动体制改革。体制改革的过程，就是摆脱体制束缚，解决“理性股东缺失”，构建企业发展最根本的动力机制和压力机制的过程。体制层面改革的力度大小、成败与否，在相当意义上决定着企业生产力解放的程度，决定着企业寻求发展的激情与活力激活的程度，这一点无论对于尚未改制的设计企业，还是虽已改制，但股东结构仍不尽合理、治理结构仍不完善的设计企业而言都同样重要。

第二，要深刻认识到设计院传统盈利模式的不可持续性，切实转变增长方式。传统设计院的盈利模式主要是“技术+劳动”，我们也可以说传统意义上的设计院就是技术密集型+劳动密集型企业。这样的盈利模式，客观上讲仍然是一种低附加值的盈利模式，无法实现企业规模效益的有效突破与增长。可以说，实现盈利模式和增长方式的有效转变，将成为设计院从“传统”走向“现代”，从“被动”转为“主动”的重要标志。这一点，对大院尤为关键。

第三，要深刻认识到设计院传统的技术性价值导向对提升企业管理水平和综合实力的严重束缚，切实转变内部的价值导向。大多数的设计院，虽然早已经历过市场经济的洗礼，但“万般皆下贫，唯有技术高”的观念仍然顽固地统治着内部的价值取向，“技而优则仕”仍然是很多设计院人员晋升、职业发展的主要潜规则。这样的价值导向如果不能根本性扭转，设计院的管理水平将很难得到有效提升，除技术外的各类管理人才、商务人才等也将很难获得足够的成长空间。设计院发展转型的过程，在一定意义上讲就是内部人才结构重塑的过程，也是考验每一家设计院的决心、勇气和智慧，真正实现自我超越的过程。

设计院资本运作的时代本质上就是勘察设计行业分化、重组、整合的时代，而这一时代随着行业的业务形态和市场格局的深刻变化，已经真正来临。在这一时代下，设计院面临着“整合”OR“被整合”，“主动应对”OR“被动接受”的选择。希望每一家设计院都能够把决定自身命运的主动权掌握在自己手中，在资本运作时代一路顺利。